Università degli studi di Venezia

Cà Foscari

Facoltà di Economia

Corso di laurea in Economia Aziendale

 

Tesi di laurea

 

L’utilizzo delle intranet nella gestione delle risorse umane

 

 

 

 

Relatore:   Ch.mo Prof. Camuffo Arnaldo               Laureando: Basso Andrea

 

 

 

Anno accademico 1997-1998

 

 

Introduzione_________________________________________________ 1

CAPITOLO I: Panoramica Su Intranet_______________________ 5

1.1     Definizioni e analisi storica____________________________________ 7

1.1.1        Il passato: Internet_______________________________________________ 7

1.1.2        Il presente: le intranet____________________________________________ 10

1.1.3        Il futuro: le extranet______________________________________________ 12

1.2     Tecnologie utilizzate per un’intranet___________________________ 15

1.2.1        Clients-Servers_________________________________________________ 15

1.2.2        Il database in rete_______________________________________________ 16

1.2.3        I protocolli di rete________________________________________________ 18

1.3     Gli strumenti dell’Internetworking_____________________________ 20

1.4     Intranet e sicurezza dei dati__________________________________ 24

1.4.1        Conoscenza e informazioni________________________________________ 26

1.4.2        I virus_________________________________________________________ 27

1.4.3        Isolamento dell’intranet con un “firewall”_____________________________ 28

1.4.4        L’utilizzo delle password__________________________________________ 30

1.4.5        Uso della crittografia_____________________________________________ 31

1.5     Situazione in Italia__________________________________________ 32

1.6     Conclusioni_______________________________________________ 38

CAPITOLO II: L’impatto Nell’Organizzazione______________ 40

2.1     Le strategie aziendali e l’information technology__________________ 43

2.1.1        Strategie perseguibili con l’ausilio delle reti informatiche________________ 43

2.1.2        Ruolo delle politiche intranet_______________________________________ 47

2.1.3        Paradigma organizzativo__________________________________________ 50

2.1.4        Dalla comunicazione interna a quella integrata________________________ 57

2.2     I vantaggi di Intranet________________________________________ 63

2.2.1        Cambiamento della comunicazione.________________________________ 64

2.2.2        Facilità d’uso___________________________________________________ 69

2.2.3        Costi contenuti_________________________________________________ 70

2.2.4        Accessibilità globale_____________________________________________ 73

2.2.5        Utilizzo dei servizi Internet________________________________________ 80

2.3     I costi delle intranet________________________________________ 81

2.3.1        Costi di manutenzione del contenuto________________________________ 82

2.3.2        Costi di manutenzione del software_________________________________ 84

2.3.3        I costi dell’hardware______________________________________________ 89

2.3.4        Costi della sicurezza.____________________________________________ 90

2.3.5        Costo della connettività___________________________________________ 91

2.3.6        I costi del personale_____________________________________________ 95

2.4     Problemi organizzativi_______________________________________ 98

2.4.1        I problemi attuali di impiego_______________________________________ 99

2.4.2        Problematiche culturali__________________________________________ 100

2.4.3        Affollare Intranet: porre le regole___________________________________ 101

2.4.4        Il rischio del fattore umano_______________________________________ 104

2.5     Conclusioni______________________________________________ 107

CAPITOLO III: GRU PER L’INTRANET___________________________ 113

3.1     Figure professionali tipiche nelle intranet______________________ 114

3.1.1        Il Coordinatore del Progetto_______________________________________ 117

3.1.2        Il Webmaster__________________________________________________ 117

3.1.3        L’architetto Web_______________________________________________ 119

3.1.4        Gli editori e gli autori su intranet___________________________________ 119

3.1.5        Sviluppatori-programmatori_______________________________________ 123

3.1.6        Supporto______________________________________________________ 124

3.2     Ciclo di vita dell’intranet e GRU______________________________ 127

3.2.1        Analisi del fabbisogno e progettazione______________________________ 131

3.2.2        Periodo di sperimentazione_______________________________________ 137

3.2.3        Estensione di Internet a tutta l’azienda_____________________________ 138

3.2.4        Piano di mantenimento__________________________________________ 138

3.3     Conclusioni______________________________________________ 140

CAPITOLO IV: INTRANET & GESTIONE RISORSE UMANE________ 141

4.1     La pianificazione delle risorse umane__________________________ 143

4.1.1        L’analisi del ruolo organizzativo___________________________________ 146

4.1.2        Il sistema informativo per il personale_______________________________ 149

4.2     Reclutamento e selezione___________________________________ 154

4.2.1        Definizione____________________________________________________ 154

4.2.2        Mercato interno del lavoro________________________________________ 159

4.2.3        La gestione delle uscite_________________________________________ 161

4.3     Formazione e Open learning_________________________________ 166

4.3.1        Formazione e multimedialità______________________________________ 166

4.3.2        Formazione e sviluppo delle competenze___________________________ 166

4.3.3        Formazione via intranet__________________________________________ 169

4.3.5        Il processo formativo on line______________________________________ 172

4.4     La valutazione del lavoro____________________________________ 176

4.4.1        Schema d’analisi_______________________________________________ 176

4.4.2        La valutazione del potenziale_____________________________________ 176

4.4.3        L’assessment computerizzato____________________________________ 180

4.4.4        Utilizzo dell’intranet per la valutazione 360°__________________________ 182

4.4.5        Computer Assisted Job Evaluation (Caje)___________________________ 184

4.5     Sottosistema retributivo____________________________________ 187

4.5.1        Retribuzione___________________________________________________ 187

4.5.2        Benefit_______________________________________________________ 188

4.6     Organizzazione del lavoro___________________________________ 193

4.6.1        Definizione____________________________________________________ 193

4.6.2        Definizione di telelavoro__________________________________________ 193

4.6.3        Tipologie di telelavoro___________________________________________ 196

4.6.4        Le attività telelavorabili___________________________________________ 200

4.6.5        Intranet, Internet e il telelavoro____________________________________ 203

4.6.6        Vantaggi per l’individuo__________________________________________ 206

4.6.7        Vantaggi per le aziende__________________________________________ 208

4.6.8        Vantaggi per la collettività________________________________________ 212

4.7     RU e comunicazione_______________________________________ 215

4.7.1        Modelli di comunicazione per la funzione del personale________________ 215

4.7.2        Opportunità self-service__________________________________________ 217

4.8     Conclusioni______________________________________________ 219

CAPITOLO V: CASO “CENTRO HL SPA”__________________________ 221

5.1     Storia e struttura del gruppo_________________________________ 222

5.1.1        La storia______________________________________________________ 222

5.1.2        La struttura del gruppo__________________________________________ 224

5.2     La funzione del personale___________________________________ 228

5.2.1          Struttura della funzione del personale_________________________________ 228

5.2.2        Il modello Centro HL____________________________________________ 229

5.3     L’utilizzo dell’intranet______________________________________ 231

5.3.1        Il SIA del gruppo_______________________________________________ 231

5.3.2        La GRU in intranet______________________________________________ 234

5.4     Conclusioni______________________________________________ 237

Bibliografia____________________________________________________ 239

 

 

 

 

 

 

 

 

La motivazione principale per cui oggi si pensa a una Intranet è sicuramente quella di poter usare il WEB come veicolo per l’organizzazione e la diffusione di alcune informazioni aziendali. In effetti per poter valutare realmente le opportunità offerte da una Intranet bisognerebbe considerare la cosa in modo un po’ più ampio.

L’approccio migliore per fare ciò, probabilmente, è quello di considerare un ambiente aziendale tipo dove inserire le varie tipologie di attività e vedere dove ciascuna di queste può trovare supporto nei servizi che abbiamo descritto. La descrizione che faremo soffre, ovviamente, di una certa genericità, ma da essa ciascuno di noi potrà, con un piccolo sforzo, immaginarsi come tradurre nella propria realtà quanto detto.

In un’organizzazione tipo troviamo sempre una serie di uffici, nei quali operano persone con ruoli diversi, deputate a svolgere compiti vari.

Una funzione sempre presente in azienda è quella amministrativa: contabilità generale, gestione clienti e fornitori e, in alcuni casi, contabilità industriale sono tutte aree nelle quali si fa largo uso del computer.

Nella gran parte dei casi si tratta di sistemi centralizzati con a bordo procedure tradizionali, il cui output è principalmente di tipo cartaceo e con i quali l’accesso flessibile ai dati aziendali e il loro riutilizzo, tipicamente su PC, per ricavare informazioni varie (tipo statistiche di vendita, previsioni, analisi del costo del venduto, controllo di gestione, eccetera) si presenta sempre un po’ problematico.

Un’altra difficoltà che da sempre è legata a un accesso cartaceo alle informazioni è quella dell’aggiornamento: purtroppo ciò che viene stampato riflette sempre la situazione del momento della stampa e non sempre il dato viene fruito nel momento in cui viene invece fotografato.

Ulteriore aggravante di questo fatto è che, siccome tutte le funzioni aziendali (approvvigionamenti, produzione, marketing, vendite, logistica) utilizzano i dati prodotti nell’ambito delle aree amministrative, il possibile disallineamento temporale delle informazioni cartacee utilizzate dai vari fruitori spesso causa complicazioni ulteriori al normale svolgimento delle attività quotidiane. Tali difficoltà possono essere acuite, per esempio, anche da un’organizzazione territoriale dell’azienda molto dispersa.

In ciascuna delle funzioni citate, comunque, con maggiore o minore intensità, l’uso dei computer aiuta a tenere sotto controllo il procedere delle attività, a coordinare le operazioni, a reperire e gestire informazioni, a produrre documenti vari destinati sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione.

Ultime ma non meno importanti sono le funzioni dell’organizzazione aziendale e della gestione del personale, anch’esse, di solito, a forte densità informatica nel senso che tutte le informazioni ivi usate vengono normalmente gestite tramite computer.

Poiché ogni dipendente di una società può avere accesso al sistema intranet aziendale dal proprio desktop o laptop, è assai semplice consentire a tutta questa tipologia di utenza un accesso immediato alle informazioni e alle applicazioni correlate all’utilizzo di risorse umane.

Un esempio reale può chiarirci le idee.

I pionieri della bioingegneria d’oltreoceano Genentech[1], attraverso un sistema intranet, consentono ai propri dipendenti un accesso alle informazioni sui seminari di ricerca, agli annunci aziendali, alla locazione degli edifici, alla lista dei dipendenti, alla possibilità di benefit, alla disponibilità di baby-sitting. Inoltre, con la stessa tecnologia vengono gestiti gli ordini d’acquisto, le richieste di biglietti da visita, gli equipaggiamenti di sicurezza, etc. Ciò che Genentech ha apprezzato particolarmente di questo sistema intranet è stata l’interfaccia utente che dà accesso alle informazioni eliminando il problema dell’assistenza alla stazione client. Data infatti la notevole varietà di piattaforme presenti in questa azienda, l’uso di un browser comune ha generato un notevole risparmio: una volta sviluppata l’informazione, quest’ultima è disponibile a chiunque ne necessiti in azienda, senza necessità di spendere altre risorse per adattarne il formato alle particolari esigenze di ciascuno.

La ricerca dovrebbe approfondire queste problematiche integrandole con altre esperienze.

L’obiettivo principale per il quale è sembrato necessario realizzare un progetto di questo genere, è risultato essere un fatto principalmente di verifica dell’utilità dell’intranet aziendale, nella fattispecie nella GRU.

Nell’intento di fornire un’ampia visione della problematica della nuova tecnologia informatica, si darà ampio spazio a discussioni riguardanti l’intero campo di sue possibili applicazioni, per poi passare a parlare dello specifico campo del caso aziendale analizzato.

Più precisamente il lavoro sarà articolato nel modo seguente:

1 Panoramica sulle intranet. Si riporta la storia relativa alle reti di computer, quando è nata l’idea di Internet, la sua evoluzione con intranet ed extranet, il suo ruolo al giorno d’oggi in Italia e differenze con gli altri paesi.

2 Aspetti organizzativi: verranno sviluppati gli aspetti economici della gestione delle intranet evidenziandone vantaggi e svantaggi, riflessi sulla comunicazione dell’organizzazione.

3 GRU: verrà analizzato in maniera dettagliata il ruolo della funzione del personale nella costituzione di un intranet e nella successiva manutenzione (professionalità richieste, selezione e formazione, ecc.)

4 verranno studiate le modalità di “sfruttamento” dell’intranet nella GRU stessa, evidenziandone vantaggi e applicazioni pratiche

5 Analisi del caso aziendale “Centro HL Spa”.

 

 

 

 

 

 

Una ricerca di un attivissimo gruppo impegnato all’individuazione dei trend nel campo dell’informatica, il Forrester Research, sostiene che "over the next four years, the Intranet will be enhanced with new services that will thrust it into the limelight as the key component of corporate networks. The rise of the standards-based Full Service Intranet will come at the expense of proprietary network operating systems" (nei prossimi 4 anni l’intranet sarà migliorata con dei nuovi servizi che la porteranno alla ribalta come il componente chiave delle reti aziendali). In sostanza è un’ulteriore conferma del fatto che il fenomeno Intranet non è solo la moda di un momento, ma l’espressione di una nuova vita del concetto del client/server, mai come oggi attuale e ricco di implementazioni. Abbandonando i neologismi e cercando di andare dentro il senso delle parole, possiamo dire, usando la definizione di Intranet data dalla stessa Forrester Research, che si tratta di una rete TCP/IP all’interno di una realtà aziendale. Questa è atta a collegare le persone e le informazioni all’interno dell’azienda, in maniera tale da incrementare la produttività individuale, l’accessibilità delle informazioni e la navigazione attraverso tutte le risorse e le applicazioni dell’ambiente elaborativo dell’azienda. Non più utilizzo di protocolli proprietari per risolvere questo tipo di problemi, né tanto meno di sistemi operativi di rete anch’essi più o meno proprietari, bensì uso di protocolli standard, sviluppati nel corso degli anni sulla rete Internet, integrati e resi cooperanti nell’ambito di un sistema client/server la cui forza fondamentale rimane ovviamente il browser WEB. Il client viene scaricato del tutto da oneri computazionali, o almeno sarebbe più corretto dire che esso può essere scaricato in tal senso; le sue funzionalità sono indipendenti dalla piattaforma su cui gira, e viene per costituire in fin dei conti la plancia comandi con la quale ci si muove o appunto, si "naviga" in un mare di informazioni. Se si pensa alle enormi quantità di informazioni che normalmente un’azienda tratta ed immagazzina mediante strumenti computazionali, viene naturale pensare quanto importante per una Intranet sia il garantire la possibilità di accesso uniforme alle varie fonti di informazione, che non sempre sono intrinsecamente omogenee, molto spesso a causa dell’evoluzione informatica della realtà presa in considerazione, fortemente legata all’evoluzione dell’offerta nel campo software e hardware. Garantita l’uniformità di interfaccia di accesso ai dati grazie al browser universale, si tratta quindi di stabilire dei sistemi e delle modalità atte a garantire l’accesso ai dati in se, a prescindere della piattaforma utilizzata per il loro mantenimento.

Nel corso del capitolo si inquadrerà l’evoluzione storica dell’Internetworking, analizzando le differenze fra Internet, le intranet e le extranet; successivamente verranno approfondite le tecnologie tipiche e gli strumenti di comunicazione che le intranet mettono a disposizione. Concludendo verrà fatta un’analisi della situazione italiana

 

 

 

 

Le fasi storiche di sviluppo dell’Internetworking[2] in ambito aziendale possono essere suddivise in tre: nascita di Internet, sviluppo di intranet ed evoluzione in extranet[3].

La prima fase vide l’ingresso tardivo delle aziende, infatti, per lunghi anni Internet è stato appannaggio di militari e scienziati ed è solo con la nascita dell’HTML nel 1991 che si scoprono nuove finalità commerciali.

Qualche anno dopo le aziende cominciano ad utilizzare il know how acquisito in Internet per la gestione della rete aziendale interna, creando così le prime intranet. Il termine è stato utilizzato per la prima volta pubblicamente in un articolo di W. Safire apparso sul New York Time all’inizio del 1994, ma è nel corso del 1995 che si diffonde.

Il 1998 è indicato come l’anno di sviluppo della terza fase, quella delle extranet.

Analizziamo ora in dettaglio ciascuna fase storica.

 

 

 

Internet ha circa 30 anni. Nacque nel 1969 con il nome di Arpanet (ARPA sta per Advanced Research Project Agency) in piena guerra fredda (Grimes, 1996). Il Department of Defense commissionò lo sviluppo di una rete che consentisse di interconnettere, in numero illimitato, i computer dei centri decisionali e di ricerca degli Stati Uniti e che fosse capace di reggere ad un attacco nucleare.

A quell’epoca si concepivano solo reti gerarchiche, nelle quali cioè un computer centrale smista tutto il traffico avendo la completa conoscenza degli indirizzi di tutti gli utenti della rete stessa. È chiaro come una rete così fatta possa essere “decapitata”; se si riesce a centrare con un’atomica il computer centrale si blocca tutto.

Gli esperti produssero qualcosa di totalmente nuovo: una rete distribuita, non gerarchica, nella quale due punti possono essere collegati tra loro da una molteplicità di percorsi. Una rete capace di presentare quindi una notevole resistenza agli attacchi nucleari. Gli scienziati che partorirono Arpanet non si preoccuparono di proteggere le informazioni da accessi e manipolazioni indesiderate. Dopo tutto a quell’epoca non si parlava ancora di pirateria elettronica né si poteva immaginare che comandi militari o centri di ricerca degli Stati Uniti si giocassero brutti scherzi fra di loro. Non dotarono quindi i protocolli della rete di meccanismi di security.

Il meccanismo di funzionamento dei protocolli è abbastanza semplice: le informazioni viaggiano sulla rete divise in pacchetti, ciascuno preceduto dal proprio indirizzo di destinazione. I pacchetti si muovono su Internet nel rispetto di alcuni standard di fatto. Tutti abbiamo sentito parlare di TCP/IP (Transmission Control Protocol / Internet Protocol) cioè dei due protocolli che regolano la trasmissione dei dati sulla Rete ai livelli di trasporto e sessione. Quando poi dobbiamo trasmettere in rete un lungo file ci pensa FTP (File Transfer Protocol) a spezzarlo in tanti pacchettini in partenza e a ricomporlo in arrivo. E se vogliamo avere un visuale complessiva dei file dispersi tra diversi computer sulla Rete? Ecco NFS (Network File System), e così via.

Internet si estese rapidamente ad un gran numero di università e centri di ricerca, anche di aziende legate ai programmi di attività della Difesa, che aggiunsero molti affinamenti. Costruirono programmi per permettere alla gente di scambiarsi posta elettronica, di accedere a basi dati remote, di attivare computer remoti, di condurre discussioni a distanza attraverso bacheche elettroniche.

Alla fine degli anni ‘80 il controllo del governo americano sulla Rete andò allentandosi. Internet fu progressivamente aperta ad altre utenze, anche commerciali e private. Contemporaneamente, le imprese erano state investite dalla rivoluzione del PC e delle reti locali mentre negli Stati Uniti si formava il mercato consumer dei prodotti di informatica.

Sia nel mondo del business sia presso i privati emergeva una domanda legata alla necessità di comunicare e di condividere informazioni a distanza. Le reti proprietarie, dette anche commerciali, come America online o CompuServe costituirono una prima risposta di successo anche se solo parziale. Quando furono eliminate tutte le restrizioni, Internet si presentò al mondo come un potentissimo veicolo di informazioni e le aziende cominciarono a sfruttarlo per il proprio business.

L’uso commerciale di Internet esplose. Il punto di svolta fu l’invenzione del HTML nel ‘91 al CERN; l’innovazione introdotta da questo nuovo linguaggio è dovuta al fatto che chiunque può affittare una linea e collegare un nuovo computer alla Rete e, se rispetta gli standard, parlerà con tutti gli altri. Non importa di quale computer si tratti né con quale sistema operativo sia equipaggiato. Mainframe IBM, server SUN, PC, Mac, Unix, OS/2, Windows nelle varie versioni, tutto può essere utilmente sfruttato per interfacciare l’organizzazione ad Internet.

 

 

Figura 1-1: Crescita di Internet  (Fonte: Il Sole 24 Ore)

 

 

 

Per comprendere il significato di questo concetto proviamo a pensare ad un luogo isolato e nascosto, che pochi conoscono e soprattutto dove pochi possono accedere: questa è un intranet.

Definiamolo ora con termini più appropriati: la Forrester Research afferma che si tratta di una rete TCP/IP all’interno di una realtà aziendale, atta a collegare le persone e le informazioni all’interno dell’azienda, in maniera tale da incrementare la produttività individuale, l’accessibilità delle informazioni e la navigazione attraverso tutte le risorse e le applicazioni dell’ambiente elaborativo dell’azienda.

L’idea di base è semplice: riprodurre il collaudato ambiente Internet all’interno di una struttura di limitate dimensioni e aperta solo a pochi (i dipendenti di un’azienda per esempio), permettendo la condivisione delle informazioni, la possibilità di far comunicare i dipendenti direttamente tra loro e l’eventuale apertura totale o parziale all’universo Internet.

Un’intranet è dunque una rete locale (LAN) che sfrutta le tecnologie e gli strumenti propri di Internet, ovvero:

·        un’architettura di rete client-server

·        il protocollo di comunicazione TCP/IP

·        la presentazione dei documenti in pagine collegate da ipertesti

·        un browser per cercare ed accedere ai dati archiviati

·        applet Java ed altri oggetti distribuiti che svolgono i più disparati tipi di funzioni, dalla videoscrittura agli effetti multimediali

La gestione degli indirizzi e di tutti i servizi correlati è responsabilità degli amministratori di rete dell’azienda. Quando un’intranet è direttamente connessa ad Internet, solitamente viene installato un sistema basato sui “firewall”[4] per evitare intrusioni dall’esterno e/o per controllare l’accesso degli utenti interni al mondo esterno.

In fase di progettazione dell’intranet si ha un evidente vantaggio poiché si conoscono gli utilizzatori. Mentre su Internet c’è la possibilità che i contenuti vengano visitati da chiunque (e ciò significa da chi possiede un 486, da una piattaforma Unix, etc.) dovendo essere visibili per chiunque, è necessario tenere in considerazione che non tutti i calcolatori che ci visitano, potrebbero avere certe prestazioni e quindi bisogna mantenersi il più standard possibile. In un’intranet, invece, si ha il controllo, ad esempio, sulle configurazioni hardware e software assumendo, perché se ne è a conoscenza, che i calcolatori che vengono a visitarci abbiano determinate caratteristiche. Questo, in relazione al fatto che gli utenti che possono accedervi sono definiti. Tutto ciò fa parte del normale controllo di una realtà locale.

Storicamente l’evoluzione di Internet sull’azienda è un processo molto giovane che si è sviluppato a partire dal 1993 quando si cominciò a parlare dei primi Web Server interni in grado di gestire informazioni in modo più semplice. Un anno dopo arrivarono server e browser più sofisticati e potenti che diedero nuove possibilità alla rete aziendale rendendola più efficace come strumento per la comunicazione all’interno dell’azienda. Pensiamo alla posta elettronica, ai collegamenti in tempo reale con fornitori o sedi decentrate. È in questo periodo che nasce il concetto intranet. Nel 1995 abbiamo un’ulteriore svolta. Cominciano infatti le prime esperienze “dinamiche” come per esempio i servizi di assistenza post-vendita.

 

 

 

Oggi l’intranet si propone in un modo ancora diverso. Si è fatta strada l’idea di una struttura di riferimento più dinamica tra interno ed esterno dell’azienda, coordinando i processi informativi. Il futuro appare ancora più ambizioso: creare un’architettura globale, una rete che consentirà l’accesso diretto, ma controllato e selettivo, dei partner commerciali e dei tecnici, dei “telelavoratori” e dei collaboratori dell’azienda fin dentro le banche dati e le procedure più critiche. Permetterà le transazioni monetarie tra aziende e altre aziende e tra azienda e consumatori. Insomma una struttura veramente totale che comprenderà tutte le minime parti dell’azienda.

Il termine extranet si riferisce a un’intranet parzialmente accessibile a persone esterne autorizzate. Una definizione esatta del termine non esiste ancora, ma la formula più comunemente accettata sembra essere quella che definisce una extranet come una “rete che connette partner commerciali su Internet attraverso l’allacciamento alle reciproche intranet aziendali”. Gli utilizzi delle extranet sono diversi: variano dalla trasmissione di ordini di acquisto da una parte all’altra del globo, alla organizzazione delle scorte di magazzino in banche dati accessibili su scala globale. Il potenziale d’uso delle extranet diventa così illimitato, offrendo possibilità strategiche a tutti i comparti dell’economia e della finanza. Mentre l’intranet con le connessioni Internet esiste dietro a un firewall e può essere utilizzata solo dai membri di una stessa azienda o organizzazione, un’extranet offre diversi livelli di accesso agli esterni.

Questo è uno scenario ibrido che si concreta nella scelta di utilizzare Internet e delle intranet per avere un certo rapporto, ad esempio, con clienti o fornitori magari permettendo loro di avere accesso a determinati dati. L’extranet quindi è come se fosse un’intranet estesa, ai cui servizi sono abilitati anche dei calcolatori/utenti remoti, ed è un sottoinsieme di Internet di calcolatori/utenti abilitati all’accesso a particolari servizi.

In questo caso, a differenza di un’intranet, non posso avere un controllo definito sulle configurazioni hardware e software così come non posso assumere che i calcolatori abbiano determinate prestazioni. Quindi controllo e prestazioni non sono strategicamente controllabili e vengono alla luce nuovi problemi tecnologici quali la gestione della sicurezza, la riservatezza, il controllo degli accessi e l’autenticazione.

Per le extranet non ha senso parlare di storia, si può solo tentare di capire quali saranno i possibili progressi futuri. Ci aiuteremo in questo con  una ricerca condotta dal Gartner group per conto di Novell che ha riportato questi dati significativi: il 1998 sarà l’anno delle extranet; ed entro la fine del 1999 oltre il 40% delle grandi aziende utilizzerà questa sorta di “intranet allargata” per comunicare con i propri partner. La ricerca Novell-Gartner group si conclude con dieci raccomandazioni per implementare con successo una extranet. In particolare, si suggerisce alle imprese di dedicare una fase iniziale all’impatto del cambiamento, introdurre gradualmente le nuove tecnologie, assicurarsi l’appoggio convinto del top management, creare un’intranet (se non ce n’è già una), organizzare un audit dedicato alla sicurezza, provvedere alla formazione di tutte le risorse umane, fissare procedure per mantenere e aggiornare le informazioni aziendali, assicurarsi che i partner abbiano analoghi standard di sicurezza.

 

 

 

Abbiamo visto che l’intranet consiste nell’utilizzo di tecnologie proprie di Internet all’interno dell’azienda. Ma quali sono le tecniche e le strumentazioni già collaudate in Internet che l’azienda deve implementare nella sua rete intera? La risposta presuppone una conoscenza perlomeno generica dell’ossatura propria della Rete. Ecco quindi la necessità di approfondire i concetti relativi alla struttura tipica delle reti: client – server; il database in rete; il protocollo di rete Tcp/ip; gli strumenti particolari utilizzabili.

 

 

 

La diffusa disponibilità dei personal computer e delle reti ha reso possibile intraprendere la strada dell’elaborazione distribuita: alcune funzioni vengono svolte localmente sulla macchina dell’utente (Eckel, 1996). Il collegamento tra due computer non è più una semplice funzione di input/output, ma una suddivisione di compiti: una macchina cura l’interazione con l’utente, l’altra fornisce servizi. L’elaboratore centrale non è più un mainframe e diventa un server, macchina che fornisce servizi. Le macchine degli utenti sono perciò denominate client, in quanto fruitori dei servizi offerti. Tutto ciò che consente ai client di comunicare con i server, viene denominato genericamente rete.

Tramonta così definitivamente l’egemonia dei grandi elaboratori, una parte della potenza elaborativa si sposta sulla scrivania degli utenti e si realizza la cosiddetta informatica distribuita.

Ma l’aspetto più rilevante, che pochi avevano previsto, è il crescere vertiginoso delle reti. La nuova architettura informatica, dunque, più che client/server, dovrebbe essere definita client/net/server.

In un’intranet troviamo applicazioni client e applicazioni server. Il client inoltra una richiesta di dati al server; quest’ultimo gestisce quella richiesta insieme ad altre e fornisce i dati appropriati al client. Il client quindi gestisce le comunicazioni e il colloquio con l’utente: è pertanto dotato di dispositivi per il collegamento in rete (schede o modem) ed è fornito di software per le comunicazioni; utilizza interfaccia grafica e dispositivi di input diversi dalla tastiera, effettua il controllo grammaticale, sintattico e spesso anche logico delle richieste dell’utente, invia la richiesta di elaborazione in forma concisa e pulita, riceve i servizi dal server e li visualizza in forma gradevole, spesso multimediale. Il server invece svolge le seguenti operazioni: l’autentica richiesta, applica le regole aziendali alla richiesta di cui alla responsabilità, traduce la richiesta nel linguaggio nativo del database, interroga il database, esegue le elaborazioni richieste o i calcoli sui dati, trasmette i dati nuovamente al client.

La validità della nuova architettura è dimostrata dalla diffusione del Web. Infatti nel Web i client sono PC con un browser connessi anche temporaneamente e i server sono macchine permanentemente connesse a Internet che forniscono documenti ipertestuali.

 

 

 

Di certo tutti gli addetti ai lavori hanno sentito parlare almeno una volta di database, e quasi sicuramente ne avranno utilizzato qualcuno. Esagerando il concetto, qualsiasi collezione di dati potrebbe essere chiamata database, ed in tal senso anche la rubrica telefonica cartacea è un valido esempio di database. In generale si usa definire con tale termine una collezione di dati insieme con le relazioni logiche che legano questi dati fra loro. Sebbene esista sul mercato una quantità enorme di database orientati ai personal computer e quindi tali da far risiedere dati, motore di ricerca e client di interrogazione sulla stessa macchina, rivestono un interesse di gran lunga superiore quelle strutture di database implementate secondo le modalità del modello client/server. Si badi al fatto che anche se tutti gli elementi cooperanti risiedono su una stessa piattaforma elaborativa, si può in alcuni casi parlare comunque di ambiente client/server, in quanto non è la dislocazione delle unità interagenti a determinare il modello, bensì la modalità con cui queste entità interagiscono. Ovviamente viene comunque più facile pensare al modello client/server come qualcosa in cui client e server sono fisicamente separati. I database si implementano benissimo secondo questa strategia, e del resto è l’unica logica implementativa che può effettivamente portare a dei vantaggi nell’uso di una base di dati aziendale, con molte fonti di informazioni e molti utilizzatori. Il modello di flusso del dato è quindi tipicamente da molti a molti.

I principali database oggi in commercio sono strutturati secondo il modello client/server, e presentano uno scenario in cui il server viene installato su un elaboratore (spesso UNIX o Windows NT) e, a seconda delle piattaforme hardware/software dalle quali si vuole accedere ai dati, più client sviluppati ad hoc vengono installati su più workstation, usualmente in rete locale con il server centrale. Nell’ambito di intranet l’attenzione rimane focalizzata sul server, in quanto non si utilizzano dei client proprietari per l’accesso alle informazioni; infatti, come detto prima, gli “occhi” di una intranet sono i browser WEB, che in questo caso diventano i client del database server, grazie a opportuni strati intermedi di software. L’accesso e la manipolazione delle informazioni contenute nel database avviene per mezzo di linguaggi di descrizione delle interrogazioni, fra i quali il più comune è l’SQL. Il client solitamente traduce le richieste dell’utente in statement del linguaggio di query e invia questi ultimi al server, il quale restituisce i risultati dell’interrogazione. Nel nostro caso il client è un browser WEB, che riceverà dall’utente i dati necessari ad effettuare le operazioni sul database mediante un form o la scelta di un link particolare e al quale l’output dovrà essere fornito sotto forma di pagina HTML o parte di essa. Il codice che dall’input dell’utente crea l’interrogazione per il database potrà trovarsi o dentro la pagina HTML oppure in un programma CGI (Common Gateway Interface).

 

 

 

Il nome completo del protocollo più importante è TCP/IP Internet Protocol Suite, ed è non uno ma un insieme di protocolli di trasmissione di cui i due principali sono appunto il TCP (Transmission Control Protocol) e l’IP (Internet Protocol). Ma che cosa è esattamente un protocollo? Essenzialmente è una serie di regole per comporre dei messaggi e per far sì che essi possano essere scambiati tra due macchine. Non stiamo parlando solo di computer. Anche una centrale telefonica meccanica può ricadere in questa definizione. Un protocollo può contenere regole estremamente dettagliate, come quelle che identificano il significato di ogni singolo bit nella costruzione di un messaggio, oppure fornire uno scenario di alto livello, come per esempio definire come avviene il trasferimento di un file da un computer a un altro.

L’IP è l’insieme di regole che consente ai pacchetti di dati di viaggiare dal computer d’origine al computer di destinazione, TCP è invece un protocollo orientato alla connessione, che serve a garantire l’affidabilità dei dati trasmessi con il protocollo IP.

Altro protocollo di Internet assai conosciuto è l’HTTP (HyperTextTransfer Protocol, protocollo di trasferimento di ipertesti), che viene utilizzato per collegare tra loro dati ipertestuali presenti nell’intranet o in Internet.

Esistono molti altri protocolli utilizzati, ma è importante sottolineare la caratteristica comune che ha importanti ripercussioni dal punto di vista economico. Si tratta sempre di protocolli non proprietari, in pieno contrasto con le reti proprietarie. Questo significa che non esistono società o altri interessi economici che controllano gli standard su cui essi si basano[5]. I protocolli di rete SPX e IPX di Netware appartengono alla Novell, per cui per utilizzarli è necessaria la licenza che fa lievitare il costo del software. TCP/IP non ha costi di licenza, per cui chiunque può creare del software con accesso alla rete e rivenderlo senza costi aggiuntivi.

Si può affermare che le reti interne aziendali permettono la condivisione in maniera selettiva e mirata delle informazioni con altri utenti, l’archiviazione di dati e la successiva rielaborazione dei dati così archiviati. Quando ciò si realizza sfruttando i protocolli di comunicazione di Internet (TCP/IP) si permette a tutti gli utenti accreditati di accedere successivamente facendo riferimento ad un unico computer e file. Non più utilizzo di protocolli proprietari quindi per risolvere questo tipo di problemi, né tanto meno di sistemi operativi di rete anch’essi più o meno proprietari, bensì uso di protocolli standard, sviluppati nel corso degli anni sulla rete Internet, integrati e resi cooperanti nell’ambito di un sistema client/server la cui forza fondamentale rimane il browser Web.

 

 

 

L’uso principale di Internet avviene attraverso due strumenti: il World Wide Web (WWW) e la posta elettronica (e-mail) analogamente alle reti locali, dove lo strumento più utilizzato è l’email. I principali strumenti utilizzati ed utilizzabili sono:

·        E-mail ovvero la posta elettronica. È lo strumento più comune. Permette fondamentalmente di scambiare messaggi fra utenti, oppure fra utente e programmi funzionanti su computer dedicati alla gestione di archivi. Tra questi particolare riguardo meritano i newsgroups , ovvero gruppi di discussione su argomenti disparati  ai quali  può partecipare potenzialmente chiunque abbia un accesso a Internet. Simili sono le mailing-list, ovvero liste di distribuzione, che facilitano la propagazione delle informazioni. La velocità della trasmissione dei dati via e-mail può variare da poche frazioni di secondo ad alcune ore. La posta elettronica è stata uno dei primi e più importanti utilizzi di Internet ed è senza dubbio una parte fondamentale della rete interna di una azienda.

·        WWW. L’accesso al World Wide Web (la “ragnatela mondiale” di Internet) è la modalità di accesso più popolare fra i non tecnici in quanto permette di utilizzare un sistema di Ipertesto[6] molto intuitivo. Le pagine che vengono presentate a chi si collega tramite questo strumento consentono di navigare,  ricercare ed accedere a dati di svariata natura in modo semplice ed intuitivo, grazie all’uso di immagini, grafica accattivante e semplicità d’uso. Per queste sue caratteristiche il WWW è la modalità di accesso ad Internet di maggior diffusione e in maggior sviluppo. Grazie al World Wide Web è diventato possibile raggiungere un pubblico vasto con costi irrisori; questo avviene anche perché si sono scaricati sul pubblico i costi del trasferimento dell’informazione: è l’utente che paga per consultare le pagine, e non l’azienda per portargliele a casa. In una intranet il Web è invece veicolo per l’organizzazione e la diffusione di alcune informazioni aziendali. Contabilità generale, approvvigionamenti, produzione, marketing, vendite, logistica, contabilità industriale, gestione delle risorse umane sono tutte aree nelle quali si fa largo uso del computer. Nella gran parte dei casi si tratta di sistemi centralizzati con a bordo procedure tradizionali, il cui output è principalmente di tipo cartaceo e con i quali l’accesso flessibile ai dati aziendali e il loro riutilizzo, tipicamente su PC, per ricavare informazioni varie (tipo statistiche di vendita, previsioni, analisi dei costi, controllo di gestione) si presenta sempre un po’ problematico.  Un’altra difficoltà che da sempre è legata a un accesso cartaceo alle informazioni è quella dell’aggiornamento. Inoltre ancora più problematico si presenta lo scambio di informazioni fra i pc dell’organizzazione nel caso utilizzino software dedicati: se tutto va bene trasferito il file contenete l’informazione il destinatario usando lo stesso prodotto con cui è stato salvato il file, potrà riutilizzarne il contenuto. E se non ha lo stesso prodotto? Quello del formato universale dei file è sicuramente uno degli obiettivi più ambiziosi dell’informatica, ma il Web, con l’HTML è sicuramente ciò che più ci si avvicina.

·        Newsgroup o gruppo di discussione: è l’equivalente Internet della classica “bacheca degli annunci” , ovvero un luogo virtuale dove chiunque può lasciare un messaggio e leggere, o rispondere, ai messaggi degli altri.  Attualmente i newsgroup sono svariate decine di migliaia, ognuno dedicato ad uno specifico argomento. Oltre ai gruppi storici in lingua inglese (alt.* comp.* rec.* etc etc), ogni nazione ha una gerarchia locale: quella italiana è identificata da “it.*”, ovviamente è in lingua italiana ed è gestita dal Gruppo Coordinamento Newsgroup (GCN). Usenet è la rete , sottoinsieme di Internet , che collega  i news-server ossia le macchine preposte alla gestione dei newsgroup: se inviamo un messaggio a uno di questi server nel giro di qualche ora lo stesso apparirà su tutti gli altri server del pianeta.

·        Ftp: Il File Transfer Protocol è uno degli strumenti più potenti e indispensabili, dato che consente di raggiungere host remoti e trasferire file sul proprio computer, indipendentemente dalla tipologia e dal formato. I file catturati non vengono scaricati sul computer del server aziendale o del fornitore di servizi ma vengono memorizzati direttamente sull’hard disk del vostro computer.

·        Finger: è uno strumento utile per avere informazioni su un utente della rete, per conoscere quando si è collegato per l’ultima volta, per sapere quali utenti sono in linea in un preciso momento. Nel primo caso bisogna conoscere qualche informazione fondamentale, come il cognome e l’indirizzo dell’host del service provider a cui la persona è collegata

·        Irc: l’Internet Relay Chat è molto simile alle “chiacchierate” dei radioamatori, perché avviene in diretta tra due o più utenti posti anche in punti estremamente distanti tra loro geograficamente. Con una semplice scheda sonora, un microfono, degli altoparlanti, e il relativo software (Iphone, Ms Netmeeting) è possibile collegarsi con un qualsiasi altro utente della rete (naturalmente anche quest’ultimo deve essere dotato del materiale menzionato sopra) e parlare come in una normale telefonata con l’evidente vantaggio di risparmiare sui costi, evitando magari un’intercontinentale e pagando un’urbana. Aggiungendo una telecamera è possibile inviare immagini (tipo videoconferenza).

·        Telnet: è uno strumento che consente di interagire direttamente con i calcolatori della rete o con le applicazioni su di essi residenti, in altri termini consente ad un utente della rete di diventare terminale di uno specifico calcolatore ovunque esso risieda fisicamente. Telnet opera in “tempo reale” in modo intrusivo , per questo motivo pone alcuni problemi sia dal punto di vista della sicurezza dei calcolatori sia dal punto di vista dell’efficiente utilizzo della rete. 

·        Archie , noto anche come il bibliotecario di Internet, installato su una serie di server in tutto il mondo, è capace di reperire un determinato documento o software che si trova su altri computer della rete in tempi brevi.

·        Gopher, la “talpa” di Internet è una applicazione che permette di organizzare le informazioni sparse fra diversi server.  Esiste un software di supporto al gopher chiamato Veronica, che facilita le operazioni di ricerca. A differenza dell’Ftp, questo strumento non deve dipendere da altri per localizzare il file ma è autonomo nella ricerca e nel trasferimento di ciò che cercate. A ciò si aggiunge che la tecnologia gopher impegna l’host remoto esclusivamente per il tempo necessario al trasferimento del file mentre lascia la risorsa libera nei momenti di ricerca, fuorché per gli attimi di consultazione. Di questa caratteristica beneficia anche la rete Internet, dato che le consultazioni avvengono in locale, liberando per minuti o per ore l’impegno della rete.

Per completare l’analisi va detto che strumenti tipo Archie, Finger e Gopher sono sostituibili da motori di ricerca reperibili sul Web per cui destinati ad avere un ruolo via via minore. Al contrario Irc avrà un peso sempre maggiore nelle reti aziendali, sia perché permette di fare “telefonate” a costi irrisori sia perché permette di avere un rapporto diretto e immediato con l’interlocutore.

 

 

 

Sicuramente molti pensano che i server sicuri servono all’esterno, su World Web Wide, e siano necessari solo per le carte di credito e altre transazioni di tipo commerciale, ma questo non è del tutto vero. Ci si rende conto dei rischi associati a Internet, ma nello stesso tempo si pensa che all’interno dell’azienda, l’informazione sia sicura. Purtroppo le cose non sono così semplici. I dati su un’intranet sono vulnerabile per una serie di motivi, elencati brevemente di seguito:

·                    Non tutte le intranet sono locali. Nelle grandi aziende stesse si impiega Internet come una rete geografica a basso costo per scambiare dati tra località distanti (esiste quindi teoricamente il pericolo hackers[7]). La protezione dei dati solitamente richiede che vengano crittografati.

·                    I virus rappresentano la più grave minaccia ai dati e si possono diffondere anche se non si è connessi ad Internet.

·                    I dipendenti di un’azienda sono persone normali, per cui esiste una piccola ma significativa, percentuale di pirati, vandali e opportunisti. A questo rischio si aggiunge la presenza diffusa di consulenti, che hanno uno scarso interesse per la protezione dell’informazione.

·                    Esistono infine cause accidentali, che possono portare ad esempio alla cancellazione o su scrittura di documenti su un’intranet senza meccanismi di controllo degli accessi.

Che cosa si può fare per mettere al riparo da questi rischi se stessi e le proprie informazioni? Purtroppo non esiste una risposta semplice. Le soluzioni variano a seconda del tipo di azienda, da quelle che si collegano alla rete soltanto saltuariamente fino alle aziende che dispongono di connessioni ad alta velocità 24 ore su 24.

Normalmente per assicurare la sicurezza sull’intranet è necessario verificare che gli utenti siano quelli che dichiarano di essere, restringere l’accesso ai dati quando serve e crittografare le informazioni riservate per impedirne l’intercettazione. I server attualmente disponibili possano implementare tutte queste tecniche e prendere qualche altra precauzione può ridurre il rischio a livelli del tutto accettabili.

È importante associare a ciascun pericolo il rischio corrispondente, ossia la probabilità che all’evento associato si verifichi un danno. Come gli altri crimini, anche quelli informatici producono isterismo. A dispetto di questo, e della pubblicità che circonda i tentativi degli hacker come quelli relativi alle pagine Web della CIA, molte aziende si accorgeranno di essere invece maggiormente a rischio per altri tipi di minacce verso i propri computer, come i virus o certi impiegati di malumore che cancellano informazioni critiche. Sulla rete sono fino a ora stati commessi crimini meno gravi e, pur crescendo il rischio mano a mano che la rete diventa più commerciale, anche le tecniche di prevenzione diventano sempre più sofisticate.

 

 

 

 

Lo strumento più importante per la protezione del proprio sistema è costituito dalla conoscenza. È possibile proteggersi praticamente da qualsiasi attacco proveniente da Internet, se si conosce in che modo questo viene effettuato. Il software aggiornato costituisce un secondo strumento: le vecchie versioni, particolarmente quelle di alcuni server Web, lasciano esposti agli attacchi. Per una maggiore sicurezza è importante quindi disporre delle ultime e aggiornate versioni del software. Uno dei grandi punti di forza della rete è costituito dalla grande apertura con cui vengono condivise le informazioni: per questo motivo, quando viene individuato un “buco”[8] nella sicurezza di un programma, è possibile trovare su un vasto numero di siti la spiegazione al problema e il modo per risolverlo. Importante è sottolineare che quando escono le informazioni relative ai problemi praticamente si indica ai malintenzionati la strada da seguire per un attacco, per cui diventa fondamentale una volta scoperto e reso pubblico un problema provvedere prontamente per arginare eventuali pericoli. Compito degli amministratori di sistema è quindi l’aggiornamento professionale costante attraverso la letteratura in materia per verificare l’integrità dei prodotti utilizzati in azienda. Rimanere aggiornati su tutti i cambiamenti e sulle tecniche necessarie per restare al sicuro può sembrare un impegno gravoso, ma la prevenzione e il backup dei dati sono tra le armi più sicure ed efficaci contro ipotetici hackers.

 

 

 

Ne nasce uno ogni otto ore (fonte NCSA)  Chi si connette a Internet ha motivo di averne paura e di cautelarsi con un buon antivirus. C’è chi, come poche aziende previdenti, ne mette uno su ogni Pc e addirittura sul server Internet.

Uno dei motivi per cui i virus sono diventati una minaccia è proprio il numero crescente di computer collegati in rete; scaricare programmi e/o files da queste reti può permettere ai virus di trasmettersi a macchia d’olio. Anche in questo campo sono disponibili numerosi deterrenti, ma i software necessari vanno continuamente aggiornati causa la velocità con cui nuovi virus vengono inventati.

I danni causati possono essere di diversa natura: si va dall’aumento di dimensioni dei files infetti, all’esecuzione di istruzioni che possono portare al danneggiamento o alla perdita di dati.

Da un paio d’anni si è aggiunta la minaccia dei virus di macro, una categoria di infezioni ormai consolidata e basata sullo sfruttamento di funzionalità sofisticate dei pacchetti di produttività individuale (Corel Office, Microsoft Office). Una soluzione semplice ed efficace consiste nel scambiare files in formati che non prevedano istruzioni macro come per esempio RTF o TXT.

Secondo una ricerca condotta dalla National Computer Security Association (NCSA), il 99% delle grandi organizzazioni ha avuto un’esperienza di infezione da virus nel 1997, contro il 60% del 1996. In base a quanto emerso nella ricerca, il numero medio mensile di infezioni ogni 1000 computer è passato da 6,1 nel gennaio 1996 a 35,2 nel gennaio 1997. Va anche rilevato che la percentuale di rilevazione da parte del software antivirus è superiore al 95%.

 

 

 

Nel caso la rete aziendale è connessa ad Internet, per proteggere i server aziendali è necessario un firewall. Un firewall è solitamente una combinazione di hardware e software che assicura che solo richieste autorizzate possano accedere al sistema. Questi sistemi di sicurezza agiscono come delle vere e proprie barriere tra l’intranet e Internet impedendo l’accesso a persone non autorizzate e controllando in alcuni casi anche le uscite degli utenti interni.  Sono questi sistemi molto complessi e costosi in termini di monitoraggio continuo e comunque nessuno è assolutamente a prova di hacker nonostante il grado elevato di sicurezza che offrono.

I firewall in commercio possono essere di due tipi: a filtri di pacchetto oppure proxy (Cipriani, 1997). I primi svolgono la loro funzione controllando ogni pacchetto informativo a livello di rete e non consentono il passaggio di pacchetti ad alto rischio o non abilitati. Il proxy è un intermediario che agisce per conto dell’utente per trasmettere delle informazioni da e a Internet valutando la connessione dell’utente e controllando se è autorizzato o meno permettendo così l’accesso, che verrà comunque effettuato dal proxy stesso. Ci sono due approcci fondamentali che riassumono questo conflitto:

·        quello che non è espressamente permesso è proibito;

·        quello che non è espressamente proibito è permesso.

Nel primo caso il firewall deve essere disegnato per bloccare chiunque; gli accessi ai servizi devono essere rilasciati caso per caso solo dopo aver valutato, con attenzione, rischi e bisogni. Questa gestione molto rigida del sistema può avere un impatto negativo sugli utenti: essi possono vedere il Firewall come un ostacolo alla loro attività lavorativa.

Nel secondo caso, l’amministratore di sistema reagisce in maniera reattiva, deve predire che tipo di azioni pericolose la popolazione degli utenti potrebbe prendere e prepararsi a difendere il sistema da questi attacchi.

Tra le due tecnologie risulta, a parere degli esperti, migliore la prima perché permette un controllo su ciascun pacchetto, sia in entrata che in uscita. Oltre che il controllo un buon sistema deve avere un’altra fondamentale caratteristica: la trasparenza. Infatti non bisognerebbe interferire con il normale lavoro degli utenti per non abbassarne l’efficienza e la produttività. Si pensi quando, all’interno di una azienda, molti utenti si collegano contemporaneamente ad Internet. Le code in questi casi sono inaccettabili. Le altre funzioni possono essere così riassunte:

·        Traslazione degli indirizzi. La possibilità che gli indirizzi di rete interni siano resi pubblici e disponibili a Internet rappresenta un pericolo. Sarà sempre meglio distinguere i due mondi, quello interno e quello esterno.

·        Controllo file e antivirus. Con questa funzione vengono effettuati dei controlli su file impedendo l’accesso ai virus. Bisogna però fare attenzione, perché anche questa opportunità rallenterebbe il sistema essendo un compito abbastanza gravoso. Molte aziende risolvono applicando potenti antivirus all’interno della rete. In certi casi però la perdita dei dati non può essere scongiurata perché un virus potrebbe annidarsi in file e la sua rimozione comporterebbe la perdita di alcuni dati.

·        Avviso violazioni di accesso. Vengono subito evidenziati tentativi di accesso o accessi non autorizzati.

·        Rapporti di attività. Sono importanti per l’azienda dei rapporti che permettano di sapere notizie sul traffico interno e verso l’esterno della rete. Un esempio è la possibilità di addebitare il costo dell’accesso a Internet ai relativi utenti oppure avere la possibilità di esaminare a posteriori gli eventi legati alla sicurezza.

Bisogna comunque tenere presente che ci sono moltissimi modi in cui un firewall può cadere o perdere una parte delle sue funzionalità.

 

 

 

Importante poi dal punto di vista della sicurezza è la scelta della password. Quando si rende necessario scegliere una password personale da parte di un utente, spesso succede che l’utente scelga come password un nome di persona, o di fantasia noto , o data a lui in qualche maniera collegata. È un grave errore che nonostante le raccomandazioni dei tecnici di laboratorio nelle università, degli esperti informatici aziendali, dei manuali di consultazione, viene costantemente ripetuto da moltissimi utenti. Un utente non particolarmente accorto nella scelta della propria password può rendere molto facile la vita a chi per scopi svariati può avere interesse ad utilizzare la password stessa per accedere ad un sistema informatico. I sistemi di sicurezza basati su password tuttavia vanno assumendo efficacia sempre minore. Le cause sono da ricercare nei seguenti aspetti: molto spesso non vengono effettuati controlli nella fase di comunicazione della password all’utente; le password nella maggior parte dei casi non vengono cambiate affatto durante il rapporto d’utenza; non vengono implementate adeguate procedure per eliminare le password di clienti o dipendenti con cui si sono interrotti i rapporti ed infine sono usate non correttamente o in modo tale da essere intercettate. Bisognerà quindi risolvere tutte queste problematiche prima di affidare la sicurezza dei propri sistemi esclusivamente all’utilizzo di password.

 

 

 

Per quel che riguarda lo scambio di informazioni riservate molto utile e difficilmente aggirabile è la crittografia. Tale procedura prevede la trasformazione dei dati da una forma chiara e leggibile ad una illeggibile usando sofisticati algoritmi. Colui che riceve l’informazione deve possedere la “chiave” contenente l’algoritmo per la decifrazione, e chiunque intercetti i dati non potrà decifrarli se non in possesso della chiave. Finora sono state usate delle tecniche di crittografazione definite “simmetriche” in cui il messaggio veniva trasformato e decifrato usando la medesima chiave, che doveva essere conosciuta ed utilizzata da entrambi le parti (mittente e destinatario). Recentemente sono state sperimentate invece delle tecniche chiamate “asimmetriche” in cui le chiavi per rendere illeggibile il dato e quella per decifrarlo sono diverse. Ogni persona interessata nella transazione necessita di una chiave “doppia” la quale consiste di due chiavi legate da una particolare relazione che permette ad una di criptare il messaggio che l’altra chiave può decifrare. Una di queste é resa pubblica, l’altra rimane privata; solo la persona che possiede la chiave privata corrispondente a quella chiave pubblica può decifrare e leggere il messaggio.

 

 

 

La crescita di Internet e le reti aziendali è caratterizzata dall’andamento esponenziale; se analizziamo la crescita degli host notiamo incrementi semestrali compresi fra il 20% e il 50% con una media del 33%. Nel nostro Paese a metà ‘97 gli host esistenti erano 211.996[9].

 

 

Ciò che emerge subito da un confronto con le altre nazioni è che il nostro è un paese a tecnologia “povera”: molti fax, telefonini e Bancomat, pochissimi servizi in rete, lavori professionali collegati, rapporti diretti tra amministrazioni locali e cittadini.

Se compariamo l’utenza pubblica e privata con i paesi maggiormente industrializzati ne esce un quadro sconsolante. L’Italia è fanalino di coda in Europa assieme a Spagna e si prevede rimanga tale nei prossimi anni.

 

 

Analizziamo nel dettaglio la situazione delle aziende.

Nel 1997 le imprese italiana collegate alle rete di reti risultavano in tutto 160.200, divise in due categorie: 62.600 sopra i dieci addetti e 97.600 piccole unita’ sotto i dieci. Una semplice proiezione dei trend attuali al 2000, mostra tassi di crescita abbastanza vivaci ma tutto sommato in linea con quelli degli altri paesi. Il numero delle aziende più grandi passa a 87.300 mentre le più piccole crescono a 135mila.

Se però misuriamo come si investe sul Web e su Internet, il panorama diventa più grigio. Infatti quasi il 40% delle medie aziende con sito Web ha realizzato quest’ultimo soltanto per vetrina (immagine-pubblicità). Una quota che, nel 2000, oltrepasserà il 60 per cento. C’è un uso abbastanza sostenuto della posta elettronica (il 25% e, a tre anni, il 50%) ma coloro che stanno lavorando ad effettive applicazioni di commercio elettronico (ovvero pagamenti, ordini, prenotazioni on-line) sono ancora molto pochi: meno del 10% nel 1997 e del 10-15% al 2000. Ancora più accentuato lo “stallo” nelle imprese minori: si usa Internet per “navigare e vedere cosa fanno i concorrenti” nel 45% dei casi, nel 21% va la posta elettronica, in un altro 22% si pubblicano pagine Web solo per pubblicità, c’è persino un 11% connesso alla rete che non sa ancora bene che farsene. Comincia a trasparire, già da queste cifre, una grande componente di incertezza, ovvero di aziende che stanno andando su Internet senza obiettivi precisi, ma solo per non essere da meno dei concorrenti. E una fotografia ancora più precisa, al riguardo, la offrono le motivazioni rilevate presso un campione di utenti. Che cosa ci si aspetta dal Web? La risposta, per oltre metà del campione, è ancora univoca: promozione. Di converso solo percentuali minime (3-4%) tendono a un ritorno economico diretto dagli investimenti su Internet, e percentuali sotto il 10% citano obiettivi tangibili come la riduzione dei costi operativi, il time to market, l’efficienza interna. Se poi si passa agli ostacoli attesi allo sviluppo del Web la prima risposta è il livello dei costi (eppure si stimano in soli 23 milioni annui il costo medio di un sito aziendale; una cifra che può sembrare alta se si fa solo “vetrina”, ma piuttosto contenuta se invece è relativa a una extranet con i fornitori capace di dimezzare le scorte). C’è infine una quota piuttosto alta, tra chi non ha siti, che del Web non sa che farsene (17%) oppure semplicemente non sa (19%).

Se osserviamo le prime 2000 aziende italiane la situazione si fa più rosea. Risulta che il 75,6% delle imprese sono collegate ad Internet e che il 44% ha un sito web. Solo il 3,7% però svolge attività di commercio elettronico online (cioè accetta ordini attraverso il sito web). Il 16% di queste imprese ha una Intranet al suo interno e il 6,7% ha aperto la sua rete interna a partner d’affari.

Se focalizziamo ulteriormente l’analisi sulle intranet notiamo che l’incertezza presente nelle piccole e medie imprese scompare del tutto. Questo è facilmente spiegabile: l’intranet nasce usualmente in una azienda che ha già avuto esperienze in Internet acquisendo quindi know how specifico; ovviamente se il primo investimento non ha ottenuto gli effetti sperati è altamente improbabile che l’impresa continui a impegnare capitali nell’internetworking.

 

Le imprese che hanno sviluppato una rete interna pongono al centro dei propri obiettivi la possibilità per i dipendenti di condividere in modo veloce la conoscenza utile per svolgere al meglio la propria attività. Questa attenzione alla necessità di migliorare la comunicazione interna e all’accesso diffuso alla conoscenza è confermata dalle altre risposte alla domanda sulle finalità delle intranet sviluppate. Meno importante, anche se comunque riportata dal 44% degli intervistati, la possibilità di mettere in comunicazione a distanza i propri dipendenti.

 

 

I servizi più diffusi nelle reti interne sono la posta elettronica (77,3%), l’aggiornamento di informazioni sull’attività aziendale (70,5%) e la possibilità di gestire e scambiarsi file di dati (50%). Sono ancora poco diffusi servizi più sofisticati come la formazione online (15,9%).

 

Figura 1-7: Utilizzo dell’intranet (Fonte Osservatorio Internet Italia)

 

 

 

Se analizziamo ancora la situazione italiana, si può affermare che esistono varie cause convergenti che spiegano la relativa debolezza su Internet:

§        La questione tariffaria. Mentre un utente che risiede in una grande città sopporta costi relativamente bassi per collegarsi a un Internet provider chi risiede in un piccolo centro deve chiamare in interurbana, a costi tutt’altro che bassi. All’origine di questa situazione vi è, evidentemente, non solo la geografia frammentata della nostra rete telefonica, ma anche le tariffe della connettività CDN (le linee dedicate che i provider affittano da Telecom Italia). Ne discende che i punti di accesso alla rete sono di fatto appannaggio dei centri medio-grandi. Ciò è perlomeno singolare in una nazione ove i comuni sono oltre ottomila e in maggioranza piccoli;

§        La scarsa presenza delle aziende. La struttura produttiva italiana, composta in maggioranza di imprese sino a 10 dipendenti è estremamente flessibile - tanto da rappresentare secondo gli studiosi del MIT Priore e Sabel un modello per le altre nazioni - ma sottocapitalizzata e anche per questo poco propensa all’innovazione e agli investimenti in ricerca e formazione. Sono ancora una minoranza le imprese italiane che dispongono di reti interne di computer e che hanno queste reti collegate a Internet. Ne discende, per i lavoratori e i loro manager, una bassissima cultura orientata al networking e il mancato sfruttamento delle possibilità aperte da Internet e dal telelavoro;

§        La scarsa presenza della Pubblica Amministrazione. Nonostante siano in aumento i siti Web gestiti dalla P.A., essi appaiono spesso come una “vetrina” più che come un tentativo di inserire le strutture dipendenti in una logica di connettività diffusa. Eppure la pubblica amministrazione italiana costituisce una massa d’urto notevole nei confronti del sistema industriale. Oltre il 17% del mercato totale dell’Information Technology nazionale proviene da spese pubbliche. Ma da noi, a differenza che in altri Paesi, non esistono, se non in nuce, programmi organici di democrazia elettronica;

§        La questione formativa. Il cittadino, spesso sviato da un’informazione su Internet di dubbia professionalità e tesa alla spettacolarizzazione del singolo evento (si pensi al caso delle giovani senesi fuggite per una vacanza per le quali “si indagava su Internet” o agli articoli di apertura di stampa e telegiornali sul suicidio dei 39 adepti degli adoratori di extraterrestri, che si voleva collegato a Internet) ha un’idea tutt’altro che chiara di quali siano le reali potenzialità e l’uso che si può fare della Rete. Quando quel cittadino è anche un decisore pubblico, un educatore o un manager è evidente che la sua scarsa conoscenza si traduca in arretratezza di un intero sistema produttivo.

Sviluppato il concetto di Intranet, quello che significa in termini di dotazione hardware e software e, ultimo ma non meno importante, quali fermenti stiano in questo momento vivacizzando questo particolare settore dell’universo informatico, nel prossimo capitolo verranno puntualizzati le conseguenze che l’adozione di un intranet comporta, da un punto di vista economico (vantaggi e svantaggi) e da un punto di vista organizzativo.

 

 

 

 

 

 

 

 

Abbiamo già definito nel primo capitolo cos’è una intranet, come funziona e quali sono le sue principali caratteristiche; esamineremo ora quali sono i risvolti strategici e organizzativi di un investimento in questa direzione, avendo comunque ben chiaro che è necessario che esistano all’interno dell’impresa le giuste condizioni organizzative ed operative per ottenere i massimi vantaggi da una rete privata eventualmente condivisa poi, con altre organizzazioni private.

I risvolti strategici e gli obiettivi che si possono raggiungere con una intranet, sono per lo più legati a politiche di strategia interna; si fa quindi riferimento ad una pluralità di obiettivi così riassumibile:

1.      Incremento e facilitazione della comunicazione interna

2.      Realizzazione di uno spirito di collaborazione e cooperazione interna ed esterna all’impresa

3.      Più facile gestione e trasmissione di informazioni riservate all’interno e all’esterno dell’impresa;

4.      Aumento dell’efficienza operativa del personale.

L’intranet è uno strumento informativo valido e dinamico. Infatti uno dei campi di applicazione più fecondi in questo senso riguarda il tentativo di dare accesso in tempo reale a tutti i documenti di business. Allo stesso modo molte organizzazioni hanno il problema di non avere un quadro preciso delle attività in corso, chi le fa, e chi le fa fare. È esattamente in queste aree che è possibile riscuotere successi con una intranet, senza avviare lunghi e costosi processi di sviluppo, guadagnando tempo, credito e risorse preziose per futuri progetti Intranet più complessi.

Dopo aver schematizzato nel capitolo precedente gli aspetti fondamentali della tecnologia intranet, si passa quindi ad un’analisi degli aspetti organizzativi ed economici che l’adozione di un’intranet nell’azienda comporta.

Lo schema di sviluppo del capitolo partirà da un’analisi della strategia aziendale, proseguirà con il modello organizzativo che permette una facile integrazione dell’intranet assieme all’analisi del cambiamento della comunicazione interna. Il focus si sposterà quindi nell’analisi dei vantaggi e dei costi legati alle reti interne basati su tecnologia Internet. Si concluderà con l’esplicazione dei principali problemi organizzativi che si possono incontrare implementando un’intranet.

Nell’analisi dei vantaggi e dei costi si è preferito adottare un approccio di tipo qualitativo, evidenziando i fattori determinanti il vantaggio e gli elementi di costo, piuttosto che un approccio quantitativo. Questo perché le forti riduzioni di prezzo di tutte le componenti del computer e delle tecnologie correlate rendono scarsamente significative analisi basate sul valore monetario. In ambito informatico è ancora valida la legge di Moore (Spencer, 1997), secondo cui in diciotto mesi la velocità di elaborazione di un processore, ossia il componente più costoso di un pc, raddoppia la capacità di elaborazione, che equivale a dire che ogni anno e mezzo i prezzi si dimezzano.

Si calcola che nei 50 anni trascorsi dall’inizio dell’era dei computer, la potenza di calcolo sia aumentata di circa un miliardo di volte[10]. Paradossalmente, questo incredibile aumento non ha avuto pari impatto sulla produttività del lavoro. L’utilizzo di un’intranet può permettere di porre rimedio, almeno in parte, a questo strano fenomeno.

 

 

 

 

 

 

 

La definizione di strategie rivolte all’utilizzo di reti informatiche, in particolare alla rete interna aziendale, non può non rientrare in un contesto di information technology (IT).

Prima di parlare in maniera più approfondita dell’IT, è bene darne una definizione.

Col termine information technology o tecnologie dell’informazione, devono essere intesi gli strumenti hardware e software utilizzati per raccogliere, elaborare e distribuire dati all’interno di una organizzazione e, in alcuni casi e per determinati dati, anche all’esterno dell’organizzazione stessa.

Il binomio strategie d’impresa e IT, è allo studio degli aziendalisti ormai da tempo, è perciò possibile individuare un preciso percorso evolutivo dell’IT in azienda, in quanto vi è forte concordanza nel riconoscere come nel corso del recente passato le tecnologie dell’informazione abbiano attraversato mutamenti radicali: questa evoluzione ha trovato una immediata ripercussione in azienda, sia sul piano dei contenuti applicativi, sia sul piano della gestione, strategica ed operativa, della tecnologia stessa.

Il percorso di crescita cui si è appena fatto cenno, presenta delle macrodiscontinuità fortemente caratteristiche, grazie alle quali si è potuta proporre una suddivisione del processo evolutivo in quattro fasi o, secondo la dizione originale, "ere" (Rockart, 1988):

1.      Accounting (‘50 - ‘60): l’automazione del sistema informativo si concentra solo sulle attività amministrative fortemente strutturate quali contabilità generale, paghe e stipendi, gestione fatture. L’utente funzionale riveste in questo periodo un ruolo sostanzialmente passivo; l’intero processo di progettazione, implementazione e gestione del sistema è di completa pertinenza della funzione sistemi informativi.

2.      Operations (‘60 - ‘70): il sistema informativo si diffonde a tutte quelle funzioni nelle quali fattore critico è la possibilità di accedere istantaneamente ad informazioni sullo stato di variabili chiave del ciclo operativo aziendale.

3.      Information (‘70 - ‘80): in questa fase il centro di attenzione del sistema informativo si sposta dall’elaborazione di transazioni all’utilizzo di informazioni in chiave decisionale. L’utente finale acquista un controllo assoluto sulla definizione dei propri obiettivi informativi.

4.      Wired Society (‘80 - ‘90): la dimensione del sistema informativo, data la crescente disponibilità di tecnologie di comunicazione più facilmente accessibili, si espande dalla singola organizzazione alla rete di organizzazioni interdipendenti.

A questa suddivisione delle fasi di sviluppo dell’IT in azienda, si potrebbe aggiungere un’ulteriore "era" di sviluppo che si potrebbe definire "Web Society" o "Internetworking Society", in considerazione dello sviluppo che il fenomeno Internet ha avuto e sta avendo dagli anni ‘90. Questa nuova fase si potrebbe tecnicamente inserire nell’ultima delle quattro citate in precedenza, in quanto si basa su un nuovo strumento di comunicazione strutturato come una rete; ma in considerazione delle nuove e peculiari applicazioni che Internet permette e delle opportunità strategiche e di business che apre alle imprese, si può ritenere che si possa appunto evidenziare una nuova "era".

Le fasi Operation, Wired Society e Web Society, possono essere considerate di IT avanzata o moderna.

La tabella seguente riassume le ere dell’IT in azienda appena descritte.

 

 

 

Questo schema di riferimento temporale, si basa tra le altre, su due variabili correlate ed importanti per definire con esattezza gli obiettivi che si vogliono raggiungere con l’investimento in un progetto di IT avanzato, ossia:

1                   le funzioni aziendali che il S.I. è chiamato a supportare;

2                   le tecnologie disponibili e accessibili all’impresa in un certo momento.

In relazione all’interagire di tali due variabili con le altre del sistema azienda, gli obiettivi che un piano strategico può porsi di raggiungere con l’ausilio dell’IT e quindi con un sistema informativo, possono essere individuati con una triplice ripartizione (Bakos e Treacy, 1986); in primo luogo la ricerca di strumenti per migliorare l’efficacia e l’efficienza della struttura esistente anche attraverso un miglioramento dei canali di comunicazione interni ed esterni all’impresa; in secondo luogo si fa riferimento agli obiettivi dell’impresa posta all’interno di un settore e che cerchi, in una logica competitiva, di ottenere un miglior posizionamento competitivo rispetto ai propri concorrenti; infine, ci si riferisce al caso in cui un’impresa esterna ad un determinato settore o business stia valutando le relative opportunità e modalità di ingresso.

Questa triplice ripartizione di obiettivi, può essere ricondotta a tre differenti dimensioni dell’intervento strategico: interno, competitivo e di portafoglio d’affari. Nel paragrafo successivo sarà approfondito l’intervento strategico interno definendo il ruolo delle politiche intranet ed evidenziando due importanti risultati correlati all’implementazione della rete interna, ossia la struttura evolutiva e la comunicazione interna.

Passiamo ora ad esaminare come IT e strategie d’impresa sono correlate, e quando la prima diventa parte integrante della seconda.

Un sistema informativo può assumere una valenza strategica all’interno di una impresa quando esso è stato concepito e realizzato per favorire l’implementazione di una delle linee strategiche di base attuabili dall’impresa; in questo caso, l’IT, supera il ruolo di semplice supporto delle strategie, ma ne diventa parte integrante e di conseguenza essenziale.

Il sistema informativo assume comunque il ruolo di veicolo di informazione all’interno e all’esterno dell’impresa, dove per informazione si intende un dato che è stato sottoposto a qualche forma di valutazione e di elaborazione.

Il fatto che l’IT in azienda possa assumere un ruolo strategico non vuol dire però che essa possa essere sempre fonte di vantaggio competitivo; difficilmente il semplice investimento in hardware e software tecnologicamente avanzati si può tradurre in fonte duratura di vantaggio competitivo per due motivi: il primo si identifica col fatto che la concorrenza porta a difficoltà di difesa della propria posizione di leader per la sempre più facile riproducibilità della fonte di vantaggio; il secondo è da ricondursi alla rapidità dell’evoluzione tecnologica che impedisce ancora di più la difesa di una posizione di vantaggio competitivo basata sull’IT.

Il ricorso all’IT deve quindi rientrare in un piano strategico che per sua natura si presti ad essere implementato in modo ottimale con l’ausilio dell’IT. Infatti non è di per sé l’utilizzo di apparecchiature informatiche e di telecomunicazione a generare conoscenze ed abilità che possano poi tradursi in vantaggi misurabili dal punto di vista delle capacità competitive, quanto, semmai, la ricombinazione e l’utilizzo delle potenzialità da queste offerte in funzione delle specifiche risorse possedute (Benassi, 1989). Sono necessarie quindi le premesse a livello di sistema azienda, con riferimento al business principale, alla cultura aziendale o alla apertura del management verso un nuovo modo di operare e di fare strategie. Solo una integrazione delle nuove tecnologie dell’informazione con le specificità culturali dell’impresa, e quindi l’avviamento di un processo destinato a non esaurirsi in un semplice "acquisto" di tecnologia, può produrre forse un vantaggio competitivo più facilmente difendibile nel lungo periodo. In questo modo, la tecnologia può concorrere a stimolare e a realizzare innovazioni nelle comunicazioni interne, nella gestione delle risorse umane, e infine nello stesso processo manageriale.

In relazione a queste affermazioni, sulle quali esiste in materia un certo accordo, diviene importante la definizione di una struttura organizzativa coerente con l’utilizzo di "tecnologie dell’informazione avanzate" e l’analisi dei più evidenti cambiamenti introdotti. La struttura organizzativa individuata è quella evolutiva, mentre il cambiamento più significativo riguarda la comunicazione interna. Questi verranno trattati dopo la definizione delle politiche intranet.

 

 

 

Nel primo capitolo si è visto che una rete privata unisce ai vantaggi della connettività e quindi dello scambio delle informazioni tra soggetti ben determinati e identificati, tutti i vantaggi di un’interfaccia Web e della tecnologia di Internet.

I vantaggi di una rete condivisa da più utenti privati ma appartenenti ad organizzazioni diverse, sono particolarmente evidenti quando un’impresa interagisce strategicamente con partner che si trovano in paesi lontani, quando cioè i problemi e i costi di comunicazione risultano importanti. Ulteriori vantaggi che possono avere riflessi sulle strategie o comunque contribuire a creare o rafforzare un vantaggio competitivo saranno evidenziati nei paragrafi successivi.

Internet offre oggi la possibilità di accedere all’informazione da ovunque, in tempo reale ed a costi bassissimi; le intranet aziendali permettono invece una migliore gestione dell’informazione, una maggiore integrazione delle risorse aziendali, con un concreto abbattimento dei costi di gestione e di realizzazione della rete stessa.

Se lo sviluppo dell’intranet non richiede grossi investimenti dal punto di vista finanziario, esso richiede che all’interno dell’impresa vi siano due presupposti. Innanzitutto ci deve essere la reale esigenza di trattare una mole notevole di dati che derivano dalle diverse funzioni aziendali che sarebbe meglio siano tutte interne all’azienda; il secondo presupposto al quale ci si riferisce, forse più importante, è il fatto che il team e la cultura aziendale devono essere aperti al cambiamento.

A fronte di questi presupposti, e di un investimento non particolarmente oneroso, i vantaggi che una intranet porta alla gestione dell’impresa e soprattutto dell’informazione interna sono evidenti .

Per fare propri i vantaggi, è necessaria una chiara e dichiarata politica intranet, qualunque sia la cultura d’impresa. Una serie di regole che, unite all’addestramento professionale, alle comunicazioni e all’imposizione di seguirle, saranno di grande aiuto per la gestione delle problematiche culturali associate all’implementazione di una intranet. Nella pratica, lo sviluppo di una politica intranet può essere eseguito tramite due passi principali. Per prima cosa occorre organizzare un documento coinciso e non ambiguo riguardante i canoni d’utilizzo Internet/intranet. Occorre poi divulgarlo in tutta all’azienda. Questo documento deve:

·        Definire la differenza tra l’utilizzo aziendale e utilizzo personale;

·        Definire un utilizzo personale accettabile e specificare che cosa sia strettamente proibito;

·        Specificare gli orari, se previsti, durante i quali è consentito l’utilizzo personale (per esempio prima o dopo l’orario di lavoro).

·        Definire le regole per il "popolamento" dell’intranet

Si osserva che il successo globale di un’intranet dipende in gran parte dal fatto di essere un’estensione della filosofia che supporta e dalla quale è supportata. Questa considerazione, che potrebbe sembrare scontata, viene spesso trascurata quando si progetta il modello e la struttura di un’intranet. Le decisioni sbagliate portano alla creazione di un’intranet che viene poi utilizzata al di sotto delle sue possibilità, sopportata in modo inadeguato e frustrante per gli utenti e lo staff tecnico.

Inoltre, è chiaro che una speciale attenzione va rivolta all’organizzazione dei servizi principali dell’intranet e alla loro responsabilità. Nelle grandi aziende organizzate in funzioni interne come marketing, sviluppo dei prodotti, servizio al cliente, sistema di supporto informativo e sistema di sicurezza dati ecc.. quando si progetta e si realizza un servizio elettronico di questo tipo, non è chiaro quale funzione interna possa essere la responsabile del progetto. Per esempio, il Firewall è una parte del supporto informativo di sicurezza, dell’unità commerciale che fornisce il servizio EDI, o potrebbe essere responsabilità del settore telecomunicazioni? Ancora: il sito principale, fa parte del settore marketing, fa parte di un’altra unità commerciale, o deve dipendere dal settore che supporta il network interno? Nel documento rappresentante la politica intranet perseguita, i problemi organizzativi possono essere risolti indicando un team che include il settore marketing, il responsabile dell’unita commerciale, il sistema di supporto informativo, il settore telecomunicazioni, o altre unità organizzative che si ritengano strategicamente determinanti nella creazione di un’intranet coerente con la filosofia aziendale.

 

 

 

Gli esempi reali costituiscono una testimonianza di come un’intranet sia una realtà significativa dalla quale dipende un nuovo modo di pensare alla struttura organizzativa, un evento da cogliere per migliorare la competitività e acquisire slancio sui mercati. Le aziende però non si trovano tutte nella stessa condizione per affrontare questa sfida, e ciascuna di esse dovrà intraprendere il cammino verso la rete e il mercato ad essa legato affrontando i propri problemi interni. Per molte di esse questa è l’occasione per la riduzione dell’inefficienza operativa, per il miglioramento dell’utilizzo degli strumenti informatici e per affrontare il mercato con un metodo diverso facendo interagire persone al fine di trarre il massimo vantaggio.

Per alcune aziende questo significa ridisegnare i processi interni, intervenire sull’organizzazione e  affrontare i problemi sotto una nuova prospettiva.

La scelta dipenderà molto sia dalla struttura dell’azienda sia dal tipo di servizio che si ritiene importante fornire o ottenere.

Le aziende non possono permettersi di trascurare ciò che accade intorno a loro in quanto l’ambiente di riferimento per una azienda è oggi in continua variazione. L’evoluzione e l’applicazione della tecnologia ai contesti competitivi diviene sempre più rapida e permette alle imprese di rispondere alle esigenze del mercato in modo più efficace ed efficiente, l’aspetto temporale diventa molto importante, il consumatore è sempre più esigente in termini di prezzi, qualità dei prodotti, tempi di consegna, servizi accessori, ecc.

Le aziende, per rimanere competitive, devono essere in grado di migliorare costantemente tutti questi aspetti e di perseguire vari obiettivi tra i quali la qualità, il livello di servizio, la personalizzazione dei servizi, i costi, l’innovazione del sistema complessivo, la flessibilità aziendale e la tempestività nelle azioni intraprese o da intraprendere.

In questo senso i sistemi di supporto decisionale rappresentano gli elementi chiave per comprendere e trattare con il futuro. Consentono di gestire in parallelo piani multipli, passando rapidamente da un piano all’altro nel momento in cui avvengono cambiamenti e permettendo la preparazione di piani proattivi, cioè piani di azioni che sono in grado di prevenire una successiva necessità.

Se il paradigma organizzativo classico non è più coerente con la rapidità e discontinuità di evoluzione impressa all’ambiente, allora dobbiamo dotarci di un nuovo modello organizzativo. Il modello organizzativo di una impresa evolutiva (Sommadossi, 1997).

Per raggiungere tali risultati è assolutamente necessario che le aziende siano in grado di definire obiettivi strategici il cui perseguimento le ponga in una situazione di vantaggio competitivo. Il processo di definizione delle strategie ha come risultato la configurazione del sistema di valore aziendale, i bisogni da soddisfare, i clienti da raggiungere; la Vision Aziendale che esprime il cosa vogliamo essere, cosa vogliamo diventare, e la mission aziendale che esprime il percorso per realizzare la vision (cosa si deve offrire, su quali competenze si deve puntare?). Inoltre è importante che l’azienda sia in grado di tradurre gli obiettivi strategici in scelte di processo e di assetto coerenti con gli obiettivi stessi , dotandosi di processi e di strutture operative (risorse umane, sistemi informativi, tecnologie, know-how, etc.) in grado di rispondere in modo tempestivo e con un sempre più elevato grado di performance alla dinamica competitiva. L’azienda evolutiva è l’azienda in grado di adattare i propri comportamenti per allineare continuamente e rapidamente strategia, processi ed assetto.

Per Azienda evolutiva si intende quindi una organizzazione orientata a far evolvere continuativamente i propri comportamenti in maniera proattiva per soddisfare i bisogni di mercato, in modo da eccellere sistematicamente rispetto ai concorrenti. In essa "le forme organizzative perdono progressivamente la rigidità omeostatica propria dei sistemi e tendono invece alla generazione di una varietà crescente di forme, che espande le opportunità di valorizzazione economica provenienti dalla scienza, da un lato, e dal consumo, dall’altro" (Di Bernardo e Rullani, 1995; pag. 284).

Quali sono le componenti di una Azienda Evolutiva? In termini strutturali vediamo l’azienda come un insieme di strategie (cosa vogliamo essere, cosa vogliamo diventare) che vengono implementate attraverso i processi aziendali (come lo facciamo). I processi aziendali utilizzano per funzionare gli altri elementi infrastrutturali dell’assetto aziendale: risorse umane innanzi tutto (competenze, modalità di formazione delle competenze, meccanismi di incentivazione dei comportamenti, ecc.) risorse tecnologiche dell’informazione (architetture informatiche e di comunicazione, dati e informazioni, ecc.), altre tecnologie di trasformazione e di trasferimento fisico (tecnologie di produzione, lay-out di fabbrica, rete logistica, ecc.). I processi decisionali o di governo sono quelli che consentono di trasmettere il moto alla organizzazione, di rendere concretamente applicabili le scelte di natura strategica, influenzando in modo coordinato i comportamenti dei vari decisori aziendali.

Le componenti della infrastruttura devono poter essere opportunità e non vincoli alla evoluzione della azienda. Così come non tutti i metodi di gestione sono adatti per creare un orientamento evolutivo, non tutte le persone lo sono, non tutti i sistemi informativi lo sono, non tutte le infrastrutture tecnologiche, il lay-out, ecc.

Analizziamo meglio la struttura. Una precisazione dei parametri di progettazione che compongono la struttura richiede la distinzione fra microstruttura e macrostruttura (Isotta, 1989). La microstruttura si riferisce alle posizioni di lavoro o mansioni e la loro progettazione implica decisioni che attengono alla varietà dei compiti che le compongono (divisione orizzontale del lavoro) e al grado di autonomia/discrezionalità consentito nel loro svolgimento (divisione verticale del lavoro)[11]. La macrostruttura riguarda l’aggregazione delle posizioni in unità organizzativa di livello via via superiore e le decisioni di progettazione attengono a: criteri di raggruppamento o specializzazione (divisione orizzontale), numero di livelli e ampiezza del controllo, grado di accentramento/decentramento, distinzione fra organi di staff e organi di line, rapporti di autorità fra organi (divisione verticale del lavoro). In un’azienda evolutiva tipicamente la base per raggruppare o specializzare le posizioni/organi sarà basata su conoscenze e capacità, il numero di livelli sarà basso (strutture piatte), il potere decisionale sarà distribuito (decentramento), i rapporti di autorità saranno impostati su dipendenza multipla piuttosto che sul principio dell’unità di comando.

·        possedere un metodo, meccanismi e strumenti a supporto per sviluppare, mantenere, comunicare la visione aziendale e le linee strategiche (a livello aziendale e di singolo business), dalla quale deriva la definizione esplicita, condivisa e riconosciuta di un sistema di valore che l’azienda offre ai propri clienti;

·        indurre decisioni autonome (in ottica di empowerment) e comportamenti, coerenti agli indirizzi strategici individuati, che possano modificarsi rapidamente, consentendo il coordinamento, evitando l’ingolfamento decisionale dei vertici, ampliando contemporaneamente il livello di soddisfazione ed il senso di appartenenza del personale

·        implementare le decisioni di evoluzione ridefinendo i processi aziendali (il come) con tecniche di Business Process Re-engineering, non solo una-tantum ma continuativamente, facendo diventare il cambiamento un modo di essere della cultura aziendale. Si tratta di una organizzazione che impiega le tecniche di ridisegno dei processi (Business Process Re-engineering - BPR) non solo per effettuare i primi salti prestazionali dei processi operativi, ma costruisce le proprie competenze per mantenere sempre allineata la sequenza strategia - processi - assetto aziendale. Il processo di cambiamento organizzativo consiste nel mantenimento di tale allineamento. La strategia evolve continuamente, i processi devono seguirla in tempi rapidi.

·        pensare in ottica di processo, ricomponendo la sequenza naturale delle attività e delle decisioni a partire dall’obiettivo della soddisfazione del cliente, costruendo una organizzazione fatta di allenatori che predispongono le competenze e le attitudini dei vari ruoli e figure professionali (non risolvono le eccezioni). Questi ultimi sono organizzati in team di processo, multifunzionali e multicompetenze, autonomi dal punto di vista delle deleghe decisionali, responsabilizzati su risultati di processo connessi al contributo che il processo fornisce alla creazione del sistema di valore aziendale.

·        predisporre una architettura organizzativa (l’assetto aziendale, le risorse che utilizzo) intrinsecamente flessibile ed adattabile, un’architettura organizzativa intrinsecamente portata alla innovazione. Per la parte delle tecnologie informatiche questo significa definire architetture applicative, architetture sistemiche, architetture di comunicazione, modelli di sviluppo ed architetture di competenze atte ad essere usate come contenitori di modelli strategico-organizzativi, senza vincolare lo sviluppo evolutivo perché basate sulla adozione di un modello organizzativo e di processo rigido.

·        apprendere dai propri comportamenti, mettendo in circolo le esperienze maturate dai singoli nella risoluzione dei problemi, per renderle disponibili ad altri per le loro decisioni. Per ottenere questo risultato occorre costruire e mantenere dei modelli dell’azienda per descrivere i suoi oggetti e le relazioni che li descrivono, in maniera univoca e non ambigua. In questo modo si crea innanzi tutto un linguaggio comune a livello aziendale, superando le visioni specialistiche. Infatti i due linguaggi comuni ad oggi disponibili (l’organigramma ed il modello di budget per funzioni) non sono in grado di dare rappresentazione a tutti i fenomeni rilevanti. I modelli devono essere vivi, alimentati in modo tale da analizzare e segnalare i comportamenti di successo e di insuccesso. Questi ultimi non devono mai essere repressi, perché l’unico comportamento non ammesso in una azienda evolutiva, basata sul concetto di learning organization, è non provarci e nascondere gli errori. Pertanto i comportamenti "devianti" non devono essere repressi, ma deve al contrario essere incoraggiata la sperimentazione delle creatività innovativa. Siamo agli antipodi del pensiero organizzativo tradizionale, che fustiga la devianza perché potenzialmente mette in discussione la gerarchia.

Compito della funzione del personale è la costituzione di nuovi ruoli, tra i quali ad esempio si segnalano i seguenti :

·        i "coach" o "allenatori", che sostengano e sviluppino le competenze ed attitudini delle risorse umane,

·        i "process owner" o "possessori del processo" , che diventano i responsabili non più di funzioni aziendali ma di interi processi

·        il "process manager", un consulente interno per le metodologie e tecniche della azienda evolutiva, che integrando principalmente competenze di organizzazione, sistemi informativi, pianificazione e controllo, gestione di progetto ecc. gioca un ruolo di supporto ai progetti di cambiamento.

·        il "resource manager", i manager delle risorse, che gestisce le risorse infrastrutturali sia dal punto di vista operativo, sia dal punto di vista dello sviluppo quali-quantitativo

·        i "change action initiator", coloro che iniziano, attivano e coordinano continuativamente i programmi di cambiamento, indipendentemente dalle posizioni organizzative formali, a gestire un reticolo di decisioni di cambiamento che diventa un piano di azione collettivo.

Definite queste poche regole ci si rende conto immediatamente di come il concetto di azienda evolutiva sia di fatto un concetto non solo utile ma necessario a moltissime aziende. Al contempo, tale scelta presuppone un atteggiamento di apertura del management aziendale, che deve essere psicologicamente disponibile a mettere in discussione in primo luogo sé stesso. È l’esercizio della rara attitudine della leadership, della autorevolezza e non del potere formale. Pensate a come si configura tipicamente un sistema di ricompense aziendali. Gli obiettivi sono definiti dal capo, possibilmente in maniera formale e misurabile, e premiano i risultato del periodo. Esistono misure che legano la prestazione individuale alla soddisfazione del cliente? È il cliente a dare le valutazioni? Ed i capi non dovrebbero essere misurati anche sulla loro capacità creare una ambiente favorevole alla espressione delle individualità e della cooperazione di gruppo? Non dovrebbero essere i collaboratori a valutarli? Se esiste, e non in tutte le aziende è presente, un sistema di valutazione del potenziale futuro, esso nella maggior parte dei casi prende in considerazione attitudini generiche del personale. Questo perché manca la valutazione della mappa delle attitudini e competenze descritte per processo. Non dovrebbe includere anche una valutazione della capacità di innovazione, flessibilità, devianza ecc.?

Fin qui si è parlato della singola impresa; ma questo tipo di organizzazione ha confini non ben definiti, facilmente sovrapponibili con i confini d’imprese "vicine" nella catena del valore. Se analizziamo l’evoluzione delle forme organizzative e il cambiamento delle tecnologie possiamo distinguere tre fasi (Rullani, 1989):

1.      l’imprenditore soggetto (prima fase del capitalismo concorrenziale);

2.      l’impresa sistema (seconda fase della produzione di massa e capitalismo manageriale);

3.      impresa-rete (terza fase del capitalismo evolutivo).

 

 

 

Per l’analisi dei risultati organizzativi delle attività di comunicazione sono necessari da una parte un richiamo alle caratteristiche essenziali dell’attività di comunicazione e dall’altro l’individuazione delle implicazioni generali, in termini organizzativi, di tali caratteristiche (Isotta, 1986). Per il primo aspetto, l’attività di comunicazione presenta attualmente le seguenti caratteristiche essenziali: utilizza una molteplicità di strumenti, impiega mezzi o "veicoli" diversi, persegue obiettivi molteplici e distinti, si rivolge a pubblici diversi. Per quanto riguarda il secondo aspetto, le implicazioni generali di natura organizzativa derivanti dalle caratteristiche dell’attività di comunicazione sono individuabili in:

1.      l’esigenza di specializzazione

2.      la necessità di integrazione

3.      la convenienza di affrontare la problematica della specializzazione - integrazione in una prospettiva che affianca alla dimensione interna quella esterna.

In questi anni, nelle aziende italiane è maturata la consapevolezza del reale contributo che la comunicazione interna può dare alla gestione delle risorse umane e allo sviluppo organizzativo. Il nuovo modello organizzativo delle imprese rete ha rivoluzionato i processi di comunicazione interna.

Fino agli anni ‘70, le imprese strutturate in modo assolutamente gerarchico, si limitavano a produrre un giornale aziendale (house organ) che comunicasse le attività e i successi dell’azienda, in un’ottica non immune da influenze paternalistiche.

Negli anni ‘80 la comunicazione interna inizia ad essere vista, non solo come "voce dal vertice", ma come "scambio", basato sul dialogo fra capo e collaboratore. Le esigenze cambiano, il dipendente diviene oggetto di maggiori attenzioni in qualità di portatore di bisogni. È meno disposto a sottostare ad un sistema di gestione fondato su obbedienza e controllo, ma è più attento alla qualità della vita aziendale e attivo nei confronti dell’intero sistema-azienda.

Con gli anni ‘90 la compresenza della velocità di cambiamento di tutti i parametri: il mercato, la concorrenza, le tecnologie, che hanno rinnovato il paradigma organizzativo di riferimento, ha prodotto il passaggio nelle aziende da strutture gerarchiche piatte a strutture a rete, dove l’enfasi è posta sulle relazioni trasversali e orizzontali. La leadership non coincide solo più nel potere, ma s’identifica con la capacità di valorizzare i collaboratori e di farli crescere attraverso l’organizzazione.

Il punto di vista muta, un conto è uno schema del modello tradizionale con una comunicazione ad una via, dall’alto verso il basso, dove si assegnano ordini e disposizioni organizzative unilaterali, un altro è un sistema a rete, decentrato, multipolare, basato su nodi con forti deleghe decisionali ed un sistema di comunicazione a due vie. La "comunicazione interna" passa da strumento soft orientato all’integrazione, all’immagine e alla fedeltà ad uno hard, costitutivo di questo modello organizzativo. Assume un ruolo d’importanza strutturale, non limitando la sua azione agli obiettivi operativi dell’organizzazione, ma riconsidera in modo nuovo l’approccio con le risorse umane. I dipendenti sono considerati come clienti-interni, la cui motivazione diventa fondamentale per mobilitarli spontaneamente verso gli obiettivi dell’azienda.

La comunicazione interna assume allora un nuovo ruolo, un significato più ampio, mentre cadono le distinzioni fra interno ed esterno, è stato perciò introdotto il concetto di comunicazione integrata.

Può essere così definita: "La comunicazione integrata è l’insieme dei processi di creazione, di scambio e di condivisione di messaggi e d’innovazioni all’interno delle diverse reti di relazioni che costituiscono l’essenza dell’organizzazione. Essa coinvolge i membri interni, i collaboratori interni-esterni e tutti i soggetti esterni in qualche modo interessati e coinvolti nella vita dell’organizzazione, compresi i suoi clienti effettivi o potenziali. Essa consente ai soggetti interessati di conoscere e di partecipare ai processi produttivi e decisionali; di conoscere i prodotti e i servizi e di apprezzarne le modalità di erogazione; di conoscere tutta l’organizzazione, le sue attività, le sue politiche e i cambiamenti in corso; di definire e condividere la missione, la cultura e i valori, gli obiettivi economici e sociali che l’impresa o l’ente si prefiggono" (Invernizzi, 1986).

Si è passati quindi da una visione focalizzata su particolari pubblici di riferimento e da scambi formativi finalizzati al funzionamento operativo dell’organizzazione, ad una che privilegia gli obiettivi e si basa su una comunicazione globale.

Si identificano 4 livelli di comunicazione integrata:

1.      La comunicazione funzionale: che si occupa delle informazioni di tipo operativo necessarie a supportare i diversi processi produttivi e decisionali interni e quelli di cooperazione con soggetti esterni all’impresa. Si tratta di informazioni provenienti in genere dal vertice aziendale ed è un livello di comunicazione che era già presente nelle organizzazioni di tipo gerarchico, sebbene nelle organizzazioni a rete è qualitativamente migliore.

2.      La comunicazione informativa: si riferisce alle informazioni necessarie a far conoscere l’impresa nel suo complesso, i suoi prodotti, le sue politiche, la sua missione a diversi pubblici interni e/o esterni. Serve a migliorare la visibilità dell’impresa aiutando i dipendenti a comprendere la loro collocazione organizzativa e ad avere maggiore orgoglio del loro lavoro. L’azienda potrà proteggersi meglio da eventuali attacchi esterni. Questo livello di comunicazione dovrebbe essere gestito dall’ente di comunicazione (interna ed esterna insieme).

3.      La comunicazione formativa: si riferisce all’attività di trasmissione di competenze svolte nel contesto lavorativo o in strutture esterne. Serve anche per coinvolgere i collaboratori facendoli condividere i valori e la cultura aziendale e alimenta l’identità dell’organizzazione

4.      La comunicazione creativa: si realizza nelle occasioni di dialogo sia verticale che orizzontale. Il sapere si trasferisce spesso anche dal basso verso l’alto in modo informale. I suoi obiettivi sono la creazione e la trasmissione di un sapere innovativo.

Si può invece definire la comunicazione interna (nel senso tradizionale e restrittivo del termine) come un "sistema caratterizzato da elevata codifica e dal prevalere di emissione manageriale", mentre la comunicazione integrata "ha una pluralità di emittenti, un’alternanza dei ruoli di emittente e ricevente nelle stesse persone, una combinazione di conoscenza esplicita e tacita, un intervento di regolazione e negoziazione del management".

La comunicazione interna serve quindi a dare notorietà ai fatti aziendali ad operare in modo migliore, a cogliere le logiche dell’azione aziendale ad orientarsi nel cambiamento per affrontare le eventuali emergenze.

La comunicazione integrata invece serve a:

·        Collaborare attivamente, dare trasparenza agli eventi aziendali, agire direttamente e formulare ipotesi d’intervento. Sono utilizzati tutti gli strumenti per l’ascolto e lo scambio interno: dalle assemblee alla multimedialità interattiva.

·        Costruire e realizzare progetti; ottenere risultati organizzativi comuni. Favorire la circolazione delle informazioni e l’integrazione attiva nei processi di organizzazione aziendali.

Con la comunicazione integrata cadono gli steccati fra comunicazione interna ed esterna. In primo luogo sono cambiati i pubblici di riferimento dell’impresa e sono cresciuti gli interlocutori che risultano difficili da collocare: ad esempio i subfornitori pubblici interni od esterni, la catena dei concessionari oppure consulenti o collaboratori con cui si instaurano rapporti continuativi.

In secondo luogo risulta impossibile tenere separati i canali e l’influenza delle comunicazioni interne ed esterne. La comunicazione esterna influenza anche quella interna perché i dipendenti costituiscono parte del pubblico dell’azienda, ma anche quella interna si trasforma in uno strumento di comunicazione esterna per esempio con gli operatori front-line, che contribuiscono a formare l’immagine dell’azienda, oppure con le convention che diventano eventi di richiamo. E per questo che la creazione di un ente unico per la comunicazione diventa la risposta migliore per fronteggiare queste esigenze.

Infine, esiste una ragione più concettuale. Un’azienda non può rischiare avendo come punto di riferimento un unico pubblico, ma deve impostare una politica ed una strategia in grado di raggiungere contemporaneamente più pubblici, valorizzando sinergie e coerenza.

All’interno d’imprese che si riorganizzano per processi, si terziarizzano in sistemi a rete per ricercare maggiore flessibilità e adattabilità, la comunicazione diviene un fattore necessario per l’integrazione, lo scambio, la coesione aziendale. "Diventa il fluido che collega e orienta tutto il sistema sostituendosi e cambiando il peso dei tradizionali meccanismi d’integrazione e di governo" (Invernizzi, 1989).

Comunicare significa quindi anche coordinare e facilitare la suddivisione delle responsabilità decisionali, superando i confini gerarchici e funzionali e rafforzando così l’organizzazione del lavoro per team; favorire la cultura d’ascolto e dell’utilizzo di molteplici reti informative; stimolare l’apprendimento e l’innovazione.

La comunicazione "interna" deve essere messa a regime, diventare sistema di lavoro, e i mezzi devono incastrarsi in modo perfetto con l’organizzazione. In questo contesto sono proprio i nuovi media, con le loro caratteristiche d’integrazione e d’interattività, che meglio rispondono alle nuove esigenze della comunicazione aziendale.

 

 

 

Molteplici sono i vantaggi derivanti dallo sviluppo di una rete intranet. Generalmente si può affermare che i benefici offerti da un sistema Intranet sono quelli di utilizzare tecnologie avanzate per collegare sistemi eterogenei con costi ridotti e tecniche standard. L’intranet è una scelta tecnologica affidabile ed orientata verso il futuro, basata su di una architettura modulare in continua espansione nelle sue funzionalità. La possibilità di accedervi da 150 Paesi al costo di una telefonata urbana è una caratteristica di eccezionale importanza, soprattutto per le realtà aziendali distribuite sul territorio nazionale o mondiale. Offre inoltre la possibilità di fare comunicare tra loro macchine che utilizzano piattaforme differenti collegandole ad un unico database, risolvendo così il difficile problema della condivisione delle informazioni all’interno dell’azienda. L’impatto dell’inserimento di un siffatto sistema Intranet in una azienda può influenzare quindi notevolmente l’attività, l’efficienza, lo sviluppo e anche la strategia di un’azienda.

Ma quali sono dettagliatamente i benefici che questa tecnologia porta alle aziende? Si possono individuarne alcuni elementi tra i più importanti, esaminandoli successivamente in particolare:

1.      Cambiamento della comunicazione.

2.      La facilità d’uso. La tecnologia di Internet è garanzia di universalità e fruibilità, riducendo tempi e costi di informatizzazione del personale.

3.      I costi contenuti; i costi di creazione e gestione sono inferiori a quelli necessari per una soluzione alternativa con tecnologia tradizionale; questo per la sua compatibilità con infrastrutture software e hardware esistenti. La caratteristica di modularità della base software permette inoltre un investimento flessibile e sempre aggiornabile.

4.      L’accessibilità globale; la rete può rendersi accessibile in modo riservato da ogni parte del mondo.

5.      Utilizzo dei servizi Internet.

 

 

 

Per comunicare si intende la trasmissione di un’informazione o di un messaggio da una fonte trasmittente a una fonte ricevente. Il processo di comunicazione prevede quindi: un emittente ossia una fonte che invia il messaggio; un ricevente ossia un ente che riceve il messaggio; un mezzo ossia parole, immagini, suoni ed altro, un codice ossia il significato del messaggio e la decodificazione ossia l’interpretazione del messaggio, ciò che si vuole trasmettere. Altra variabile molto importante è l’influenzamento reciproco: è importante oltre al contenuto anche la forma (D’Ambra, 1994).

Definita teoricamente la comunicazione in generale, si può osservare che la comunicazione d’impresa può assumere una delle seguenti tipologie:

·        comunicazione 1 a 1: è quella tipica in cui un individuo ha uno scambio di informazioni con un altro individuo. È quella utilizzata quando si telefona o si spedisce un fax;

·        comunicazione 1 a n: si ha quando un elemento comunica con più persone. Un esempio può consistere nell’uso di archivi aziendali standard, l’utilizzo di manuali o moduli, listini;

·        comunicazione n a 1: quando molti individui comunicano a un soggetto. Può essere il caso dell’impiegato che deve gestire diverse pratiche e telefonate, del cassiere ecc…

·        comunicazione n a n: quando vi sono diversi soggetti comunicanti. L’esempio tipico e la riunione.

Molte di queste forme di comunicazione hanno la caratteristica di prevedere un veicolo tipicamente cartaceo che deve essere prodotto, smistato, elaborato ed archiviato. Un processo di razionalizzazione passa attraverso l’uso di calcolatori: la carta cede il posto alla registrazione elettronica, più flessibile, meno costosa, meno ingombrante, più facile da gestire e reperire. La rete interna fornisce quindi non solo il supporto all’archiviazione e al reperimento, ma anche alla gestione e all’invio della comunicazione, utilizzando gli strumenti tipici: nel caso di comunicazione 1 a 1 si può utilizzare l’email o la chat, per la comunicazione 1 a n si utilizza il web, per quella n a 1 si possono utilizzare i newsgroup, per la comunicazione n a n la chat o la videoconferenza.

Il cambiamento della comunicazione di un’azienda è legato a più fattori quali il posizionamento dei dati, l’organizzazione delle informazioni e la possibilità di condividerle tra più utenti. Tutti questi fattori vanno ottimizzati per cercare di disporre dell’informazione giusta al momento giusto, perché perdere una determinata informazione può voler dire perdere potenziali vantaggi competitivi rispetto alla concorrenza. Sono identificabili tre ambiti in cui le applicazioni Intranet concorrono a modificare la comunicazione:

1.      Le Pubblicazioni: sono comunicazioni uno a molti, in cui team di utenti (o utenti singoli) creano direttamente pagine dove sono messe a disposizione le informazioni. Ciò comporta un immediato ritorno all’azienda riducendo i costi di produzione, di stampa, di ricerca e aggiornamento;

2.      Le Transazioni: sono applicazioni che hanno interazioni a due vie come la distribuzione di software o di informazioni specifiche. Con questo genere di applicazioni l’azienda potrebbe fornire su richiesta, ad esempio, software e programmi di aggiornamento agli utenti aziendali; oppure un utente potrebbe richiedere report senza dover sottostare ai ritardi dovuti alle mancanze di risposte alle telefonate o all’inoltro della carta. Questo genere di applicazioni potrebbe utilizzare i database aziendali standard, consentendo interazioni immediate sui dati;

3.      Le Applicazioni Comunitarie: sono applicazioni con interazioni del tipo molti a molti, che facilitano lo scambio diretto di informazioni tra gli utenti appartenenti a un gruppo, rendendo le informazioni disponibili ad altri potenziali membri del gruppo. Queste applicazioni consentono agli utenti interessati di aderire ad un gruppo e di fruire delle informazioni ad esso destinate. Queste stesse applicazioni favoriscono inoltre il brainstorming facilitando lo scambio di idee e di critiche ad approcci proposti, oltre a consentire la circolazione dell’esperienza dei singoli utenti su problematiche particolari.

Ulteriori benefici nella comunicazione via intranet sono dovuti a:

·        eliminazione delle "isole" di dati. I dati gestiti per mezzo di un’Intranet sono integrati ed interconnessi. Il risultato è un sistema informativo più ricco e congruente;

·        centralizzazione delle informazioni. Un’intranet risolve il problema della ridondanza dei dati accentrando tutte le informazioni in un unico Web server, rendendo il loro aggiornamento operazione facile perché unica. Così si passerebbe da una situazione dove erano i dati a raggiungere il destinatario a quella dove sono gli interessati ad accedervi dal loro Pc client;

·        condivisione immediata informazioni. I dati vengono gestiti in tempo reale. Nell’attuale struttura aziendale la velocità svolge un ruolo importantissimo. Quando stiamo al telefono con un cliente o con un fornitore non possiamo permetterci di farlo aspettare, dobbiamo essere pronti ed avere subito a portata di mano le informazioni che ci occorrono.

Si potrebbe obiettare che comunicare su Internet significa utilizzare, almeno per il momento e nella maggioranza dei casi, una forma di comunicazione povera. Quanto ci si scambia tramite la posta elettronica o attraverso i vari Forum o Newsgroup è ridotto a puro contenuto, spogliato della forma. Mancano i toni di voce, le espressioni del viso e anche molti dei contenuti grafici con cui siamo soliti arricchire la comunicazione scritta. Tanto che, per trasmettere qualche informazione sul proprio stato d’animo è invalso l’uso di far ricorso a delle faccine stilizzate, i cosiddetti emoticons, disegnate sommariamente con i caratteri del testo.

La comunicazione povera non significa solo puro contenuto ma anche impossibilità di identificare l’interlocutore se non per il nome che si attribuisce e, eventualmente, per il suo indirizzo nella rete. Certo sarà difficile farsi passare per il presidente Clinton se l’indirizzo indirizzo non è whitehouse.gov, ma ciò non toglie che i limiti siano veramente pochi.

Tutto negativo allora? No di certo.

Proprio per le ragioni dette, i forum di discussione offerti da Internet hanno un grandissimo successo. La povertà della comunicazione pone tutti sullo stesso piano. Status ed aggressività non permettono di egemonizzare il dibattito come quando si discute faccia a faccia. Anche i timidi si fanno sentire e dicono la loro. La discussione elettronica è intrinsecamente democratica, per cui lo svantaggio della povertà della forma può essere bilanciato dall’aumento di comunicazione.

Di seguito è riportata una tabella in cui vengono riassunte le principali forme di comunicazione (mediata dal computer e non) classificate secondo il modello appena discusso (comunicazione 1 a 1, uno a molti, molti a molti o molti a uno) e il loro contenuto (testo, immagine, audio, video, esperienza).

 

 

Legenda: T = Testo, I = Immagine, A = Audio, V = Video, E = Esperienza.

 

 

 

La semplicità di navigare tra le informazioni semplicemente con un click su una parola o su un disegno tramite hyperlink consente ad un sistema intranet di avvicinare un numero crescente di utenti che inizialmente avrebbero potuto avere difficoltà nell’uso dell’applicazione. Inoltre lo stesso tipo di prodotto previsto per le applicazioni intranet, il browser HTML, è utilizzabile sia per accedere alle risorse interne che esterne (Internet). In questo modo non si richiede all’utente la conoscenza di software specializzati differenti. L’importanza di questo aspetto è sottolineata dal fatto che la facilità d’uso per un sistema di gestione delle informazioni è ritenuta infatti un fattore critico (da almeno il 56% dei manager d’azienda[12]): la consultazione delle informazioni risulterà più semplice e veloce, sia perché già in partenza gli strumenti sono più immediati, sia perché si possono accentrare molte attività su pochi software, riducendo i tempi di apprendimento e di formazione del personale.

Per facilità d’uso s’intende anche facilità di creazione e di utilizzo, immediatezza e efficienza nella presentazione dei dati. Se fino a poco tempo fa gli strumenti di office-automation erano utilizzati per produrre documenti destinati alla stampa, ora una parte crescente di essi viene pubblicata sul Web o su Intranet (anche se il «paper-less office» sembra ancora un’utopia). Il formato elettronico permette la creazione di documenti attivi, vere e proprie applicazioni che consentono di accedere alle informazioni contenute con facilità e di effettuare operazioni di analisi e reporting sui dati.

La chiave dell’integrazione è naturalmente Html: sarà infatti possibile utilizzarlo come formato di memorizzazione nativo dei documenti Office. È possibile salvare su un Web server, come se fosse un disco fisso, i propri documenti rendendoli subito visibili in Rete. Direttamente dal browser gli utenti possono lavorare insieme sugli stessi file inserendo commenti che si riferiscono all’intero file o a parti di esso e revisioni.

 

 

 

Le applicazioni Web sono sorprendentemente convenienti sia nell’investimento iniziale che nella successiva manutenzione e nella formazione del personale addetto. Il loro prezzo risulta minore anche rispetto ad altre applicazioni per la comunicazione e il workgroup. Le medesime applicazioni consentono inoltre di eliminare il problema di incompatibilità tra piattaforme diverse e sono in grado di svolgere operazioni groupware, posta elettronica compresa, e consentono la condivisione di risorse hardware. L’unico punto che può sembrare critico è quello legato alla sicurezza delle informazioni aziendali. L’utilizzo di sistemi Firewall e dei meccanismi di sicurezza dei Web Server consentono però di controllare e verificare gli accessi alle informazioni che siano pubbliche o private, permettendo a qualsiasi utente di collegarsi al sito Web della propria azienda e di accedere solo alle informazioni pubbliche. Allo stesso tempo è possibile garantire l’accesso dei dati al dipendente aziendale che si trova fuori sede.

I principali elementi a favore sono:

Indipendenza dall’hardware. Utilizzando un protocollo standard di comunicazione, si mantiene una indipendenza totale dall’hardware a disposizione, evitando alti costi di implementazione hardware. Computer di tipo diverso possono essere collegati ad un’Intranet e scambiarsi dati senza nessuna difficoltà. Ciò consente di aumentare anche il numero di postazioni di lavoro, potendo mantenere all’interno della LAN anche PC a basse prestazioni.

Basso costo di aggiornamento. Dell’hardware abbiamo già parlato, ma il risparmio risulta ancora più evidente sul software. Infatti la maggior parte dei programmi necessari per utilizzare Internet ed Intranet sono disponibili gratuitamente o a costi molto bassi. Oltretutto già adesso ma sempre più spesso in futuro verranno inseriti direttamente all’interno dei sistemi operativi.

Abbattimento costi. Un altro beneficio immediato è la drastica riduzione dei costi di distribuzione dell’informazione all’interno dell’azienda. Per comprendere l’importanza di questa voce riporto un eclatante esempio. All’interno della VISA, la società distributrice della omonima carta di credito, i nomi e i numeri di telefono dei referenti dell’azienda delle quindicimila banche associate venivano fino a qualche tempo fa distribuiti su guide simili a quelle telefoniche, ciascuna delle quali era divisa in due volumi, grandi più o meno il doppio degli elenchi della città di Milano. I continui cambiamenti richiedevano costi di stampa e distribuzione altissimi tanto da impedire una frequente distribuzione. Con il passaggio ad Intranet sono state completamente eliminate queste spese, dando inoltre la possibilità a chiunque all’interno dell’azienda di accedere a delle informazioni più aggiornate e precise.

Economicità e facilità messa in opera. La realizzazione di un Intranet è un qualcosa di molto semplice. I costi di acquisto di una macchina server, in certi casi, non sono poi così alti rispetto ad un normale Pc per uso domestico (un buon Pentium con un capiente disco fisso è più che sufficiente per un’azienda di piccole dimensioni).

Espandibilità del sistema: Quasi incalcolabile. Internet aumenta quasi giornalmente il numero dei servizi disponibili, abbattendo barriere oramai famose dei sistemi client-server soprattutto nella gestione e nella condivisione delle risorse. Questo permette di preservare l’investimento nel tempo.

Un approfondimento dei diversi costi sarà fatto nel paragrafo 2.3. Può essere interessante fornire qualche indicazione riguardante gli ordini di grandezza di tali costi. La tabella seguente da delle indicazioni sui costi sostenuti da un’azienda per acquistare e connettere 100 client.

 

 

 

 

Con l’avvio di un sistema intranet ogni utente aziendale con una linea telefonica, un modem e una password può accedere alle applicazioni anche se si trova in una filiale distribuita sul territorio e quindi geograficamente distante dalla sede dell’azienda.

Le applicazioni più interessanti riguardano: telelavoro, Internet computing mobile, groupware, workflow, virtual office, distance learning. Analizziamoli in dettaglio.

Telelavoro. Il telelavoro viene qui inteso come l’esecuzione di un lavoro a distanza, in collegamento diretto con una sede centrale di lavoro o con altre sedi periferiche, mediante l’impiego più o meno intensivo - ma non esclusivo - di tecnologie dell’informazione e della comunicazione . Quali sono i vantaggi del telelavoro? Senza dubbio, con il teleworking si presenta un grossissimo salto di qualità nella vita di qualsiasi telelavoratore, associato ad un miglior rendimento sul lavoro e ad una grandissima flessibilità. Un dubbio potrebbe essere la necessità di autogestirsi e di responsabilizzazione del singolo, ma anche questo fa parte della mancanza della cultura di lavoro in rete e con modem. In verità, il telelavoratore viene valutato unicamente in base ai risultati, e già questo è un fattore molto importante. Inoltre, sono aspetti positivi sia la riduzione dei problemi legati a handicap e residenza in aree periferiche, sia una notevolissima riduzione dell’inquinamento e del traffico urbano. Qualcuno potrà obiettare sull’eccessivo costo dei mezzi per il telelavoro (computer e modem per il telelavoratore semplice; portatile, cellulare e modem per il venditore mobile), ma a questo sono legati due importantissimi fattori: innanzitutto i risparmi su affitto-acquisto e mantenimento di beni immobili legati all’azienda, e poi una maggior dinamicità dell’azienda stessa (un esempio può essere proprio il venditore che va dal cliente provvisto di portatile, cellulare e modem). Questa realtà è in grado di dar vita anche all’ufficio virtuale dove il telelavoratore comunica con l’azienda o con il manager coordinatore di attività che fornisce strumenti e materiali attraverso la rete, per essere rielaborati a distanza. Dal punto di vista aziendale disporre di telelavoratori vuol dire massimizzare l’azienda virtuale, ridurre sensibilmente i costi fissi di struttura e minimizzare le strutture gerarchiche. Meno spazi, nessuna scrivania, nessun onere di riscaldamento, nessuna esigenza di ampliare l’edificio in funzione della crescita aziendale sono aspetti non trascurabili che migliorano l’assetto competitivo dell’azienda e mantengono buoni i margini. Vista la grande variabilità dell’economia del mercato, la grande disponibilità di risorse in Internet e la facilità di reperire informazioni a basso costo nonché l’uso delle linee telefoniche al prezzo dello scatto urbano, anche su distanze intercontinentali, non si possono avere altro che grandi benefici per le aziende che si aprono in questa direzione. Le recenti tecnologie consentono anche l’utilizzo del telefono e della videoconferenza facilitando anche il lavoro in cooperazione.

Computing mobile. Va sotto questo nome l’utilizzo di computer portatile, modem e telefono cellulare per comunicare via etere con le risorse aziendali e di Internet. Con la diffusione dei telefoni cellulari interfacciabili a computer, di laptop portatili, di Internet, si hanno le basi per iniziare la vera comunicazione mobile. Queste opportunità consentiranno a moltissime figure professionali di spostarsi fisicamente senza perdere il collegamento telematico con la propria azienda e con il mercato. Considerando poi la possibilità (e l’esigenza nel telelavoro) di disporre di scheda modem/fax, o la stessa connettività con banche dati, clienti tradizionali e fornitori privi di accesso Internet, si ottiene una situazione molto chiara e distinta. Per cogliere meglio il significato di questo evento e prendere in considerazione le opportunità fornite da questo strumento, si possono riportare le possibilità di utilizzo:

-        Trasmissione dati dal proprio computer mobile: alcuni progetti di virtual office attivati da società internazionali hanno fornito alle forze di vendita internazionali versioni molto evolute di laptop. Adeguate configurazioni consentono di integrare potenti database, applicativi particolari cooperanti nelle architetture client/server con host remoti, e intere suite di tool Internet. È possibile, in ogni momento, inviare copie, commissioni, tabelle, report, lettere, informazioni importate da più fonti tra cui la stessa Internet. Il mobile computing produce effetti straordinari quando viene utilizzato come strumento di lavoro da figure professionali in movimento e in contatto con l’azienda (come già accennato in precedenza), per le forze di vendita, tecniche, commerciali, ecc., dato che con esso si possono comunicare informazioni all’azienda o compilare ordini in tempo reale, riducendo il lead time. Queste opportunità di comunicazione rapida consentono di far giungere, con maggior trasparenza, feedback verso il marketing centrale, la produzione, la logistica instaurando così un rapporto privilegiato fra il mercato e l’azienda.

-        Ricezione dati sul proprio computer: alcune operazioni commerciali non sono cosi immediate e per poterle organizzare è necessario uno stretto rapporto con il mercato. È il caso di vendite a stock, di campagne promozionali o per conoscere giacenza di magazzino. La comunicazione bidirezionale fra computing mobile e azienda assume un ruolo fondamentale per la tentata vendita e per fornire informazioni e servizi al cliente. In alcune circostanze, il computing mobile è veramente utile. Ad esempio ci si potrebbe trovare nel mezzo di una trattativa e incuriosire il potenziale cliente con un demo. E se non è presente sul laptop, perché non scaricarlo dall’azienda stessa? Il rapporto in questa nuova forma favorisce la competitività e, in ogni trattativa, consente di disporre in breve tempo del materiale necessario, riducendo costi, spedizioni e tempi che potrebbero influenzare negativamente, nonché raffreddare la trattativa. Un ultimo aspetto pratico del collegamento di Internet dal cliente è quello di consultare siti WWW dell’azienda o di altre società per promuovere o confrontare prodotti nelle loro caratteristiche tecniche, nel rapporto prezzo/prestazione e per accedere a campagne promozionali incentivanti. La possibilità di interagire con i server interni, o con la stessa Intranet aziendale, aiuta poi sensibilmente a risolvere ogni ulteriore esigenza informativa. L’uso del computing mobile nella distribuzione, in particolare per il settore della tentata vendita di merce deperibile, inoltre consente di ridurre sprechi. In alcune organizzazioni flessibili l’interazione fra venditori consente di eseguire interscambi oppure ottimizzare il percorso di vendita risparmiando tempo e migliorando il processo di distribuzione.

Groupware. È l’insieme dei programmi utili all’organizzazione per comunicare, cooperare e coordinare i processi operativi aziendali. La frammentazione e la distribuzione dei processi produttivi portano sempre più alla creazione di realtà in cui l’interazione è sempre più frequente, sia essa in azienda o al di fuori di essa. Le stesse aziende produttrici che un tempo godevano di grande autonomia di ricerca, marketing, produzione e vendita, oggi si trovano ad affrontare un mercato globale sempre più segmentato, dove è necessario specializzarsi in un settore, per essere fra i leader, senza potere estendere i propri sforzi a nessun altro. In questo contesto, qualsiasi area, ricerca compresa, non è più in grado di poter lavorare in autonomia e raggiungere obiettivi ambiziosi proprio per via della complessità. Gli stessi scienziati si trovano a dover lavorare in collaborazione, ad affrontare sottoparti di progetti colossali, distribuiti, e a seguire una logica di gruppo, un tempo quasi sconosciuta. Oggi, anche in azienda, servono gruppi, ad esempio per il commercio elettronico, per lo sviluppo di progetti complessi, per la cooperazione al fine di raggiungere obiettivi comuni a più aziende. Sempre più spesso team interaziendali sono coinvolti nella cooperazione sul raggiungimento di determinati obiettivi di base per poi diversificarsi nella competizione. In particolare nelle collaborazioni aziendali o interaziendali distribuite, quando il gruppo lavora su piattaforme eterogenee, sono coinvolti utenti mobili, si hanno esigenze di disporre di mezzi di comunicazione sicuri, economici, capillari e molto aperti. In questa realtà Internet costituisce la ragnatela che pone in comunicazione tutti i componenti del gruppo, dagli interni alle strutture aziendali, ai propri esperti che operano con il telelavoro. In questa ottica, il groupware consente di trattare con alto livello di affidabilità dati, informazioni, piani di sviluppo, dati commerciali proprio come se il gruppo di lavoro fosse all’interno dello stesso edificio o nello stesso ufficio. Il vantaggio di operare secondo la nuova logica non è solo quello di vedere il groupware e Internet come due strumenti di flessibilità e di economia sui costi della comunicazione, ma di trovare opportunità di business per la presenza capillare sul mercato e quindi la possibilità, per le aziende, di manodopera altamente specializzata dislocata anche a migliaia di chilometri, pagata quando serve senza alcun trasferimento di individui. In alcuni progetti così fortemente decentrati si riesce a coinvolgere personale in grado di dare grandi risultati ad un costo molto basso.

Workflow. È l’automazione dei flussi informativi e dei processi operativi aziendali. Il workflow, preceduto dall’analisi, è un approccio ai problemi per arrivare a definire e ad automatizzare il flusso di attività aziendali, aiutando le organizzazioni a ridurre le sacche di inefficienza e a conoscere le cause dei rallentamenti produttivi. Un esempio potrebbe aiutarci: immaginiamo che in un ufficio esistano più funzioni aziendali per il disbrigo di una pratica di assicurazione sulla vita. Un impiegato potrebbe essere dedicato alla compilazione dei moduli e a controllare le generalità. Un secondo impiegato inoltra all’ufficio interessato la richiesta secondo le condizioni pattuite. Un terzo impiegato verifica attraverso opportuni meccanismi il rischio ed eventualmente ordina visite specialistiche per verificare lo stato di salute del richiedente. Un quarto impiegato, infine, si occupa della firma preliminare mentre il responsabile dell’ufficio polizze provvede alla firma formale. A vostro giudizio un’organizzazione di questo tipo è realmente efficiente? Molte pratiche potrebbero ammucchiarsi su qualche scrivania, perdere la priorità, trovarsi in una lista di attesa, producendo disguidi, costi e malumori. Il workflow generalmente nasce in una architettura client/server e in una specie di orchestra di processi consente di gestire in forma automatizzata l’avanzamento delle pratiche, dei documenti, dei lavori e in questo mutamento si può conoscere dove è arenata una richiesta, chi rallenta il flusso delle firme, a che stadio nell’avanzamento del documento si trova l’iter burocratico ed infine quali azioni di sollecito introdurre per eliminare il collo di bottiglia. Tutto ciò nel formato elettronico necessita di server e reti, connettività e computer. Non è nostra intenzione spiegare cosa sia tecnicamente il workflow o convincervi a stipulare una polizza sulla vita, bensì capire quale contributo possano dare Internet e gli host della rete quando sono messi al servizio di queste attività. Rimanendo ancora in tema di innovazione dei processi di business, il workflow attraverso Internet potrebbe mantenere un costante collegamento fra assicuratori, agenti, filiali e casa madre per consentire il controllo e lo smaltimento rapido delle pratiche. Sempre sulla disponibilità di connettività la competitività dell’azienda può essere spinta ai processi interaziendali, fino a creare un grande Web di processi complessi in cui il risultato finale è dato dalla cooperazione di decine o centinaia di aziende. L’esempio di applicazione del workflow in una piccola compagnia di assicurazioni per poi riprendere il concetto applicato alla cooperazione di centinaia di aziende finalizzate ad un unico obiettivo, rivela come Internet e gli strumenti di lavoro ad essa associabili possono prestarsi nella giusta proporzione per la piccola, media e grande azienda offrendo in maniera differenziata la propria opportunità di business.

Virtual office. È un insieme di mezzi e risorse fisiche esterni all’azienda, cooperanti come una entità interna. Nel futuro, l’azienda sarà sempre meno costituita da capannoni, uffici e strutture rigide poiché produzione, logistica e le attività connesse si distribuiranno anch’esse dove converrà. Il settore informatico costituisce un buon esempio poiché da anni la produzione di personal computer è prevalente in Taiwan, Cina, Malesia o dove conviene. I mercati saturi, infatti, non costituiranno più i punti di forza dell’economia e il decentramento porterà sempre più alla ricerca di strutture dinamiche utilizzabili quando servono e per il periodo di interesse. Alla produzione seguono la commercializzazione dei prodotti, la vendita dei servizi e le aziende si troveranno sempre più ad aver bisogno di uffici temporanei, ad esempio a New York, a Roma o a Mosca. Il fenomeno sarà ancor più accentuato per le attività che sostentano la piccola e media impresa, specialmente in quelle aree in via di sviluppo dove gli investimenti iniziali non dovranno essere a rischio. In questo scenario complesso, le aziende si troveranno sempre costituite da un nucleo di strateghi e da spazi produttivi, uffici, strutture commerciali utilizzabili secondo il fabbisogno. Microimprenditori, professionisti e forze di vendita si troveranno sempre più ad esigere uffici di appoggio non di proprietà o a tempo indeterminato ma inseriti in strutture che offrono tutto il supporto logistico per il periodo necessario, sale conferenze, uffici ecc., pagando queste prestazioni solo per il reale utilizzo. In questo contesto, si parla di virtualizzazione degli uffici e dei luoghi di lavoro, a maggior ragione se è vero che lo specialista del futuro non sarà dipendente ma un professionista pagato solo per il business generato. Internet costituirà la fonte adeguata ed economica per l’organizzazione e per la gestione dei clienti, dei consulenti e dei progetti. All’esigenza di disporre spazi temporanei si affianca per altre realtà la possibilità di comunicare senza disporre neppure degli spazi indicati. Virtual office è anche videoconferenza. Un tempo era solo un servizio sperimentale in Internet, ora si sta introducendo per consentire una comunicazione interattiva in cui i membri del gruppo distribuiti ciascuno ad ‘un angolo della terrà possono interagire con audio e video live. In particolare la multivideoconferenza comporta al telelavoratore un notevole risparmio di tempo e di costi dovuti a viaggi, alloggi e via dicendo.

Distance learning. Va sotto questa etichetta l’apprendimento a distanza in autoistruzione mediante mezzi telematici. La disponibilità di tecnologie e l’attitudine a lavorare per obiettivi e non a tempo come un salariato tradizionale, porterà il lavoratore e le aziende a scegliere forme di acquisizione delle conoscenze sempre più lontane dall’addestramento condizionato per orientarsi ad un apprendimento flessibile, intelligente, autonomo e soprattutto basato sulla tecnica di autoapprendimento. Questa società del futuro non è poi così lontana da noi; esistono già progetti che testimoniano la possibilità reale di corsi su Internet. Infine, si può sempre chiedere consigli nei più diversi newsgroup dedicati alla rete e all’autoapprendimento, per riuscire a capire che tipo di prodotto potrebbe interessare.

 

 

 

Intranet da la possibilità di collegarsi alla rete mondiale Internet usufruendo di tutti i suoi servizi, quali la posta elettronica, l’FTP e altri innumerevoli servizi consentendo inoltre all’azienda di rendere visibili a tutto il mondo le informazioni presenti sulla rete Intranet rendendo tali informazioni nello stesso tempo sicure ed affidabili tramite i sistemi Firewall, per bloccare eventuali intrusi all’interno della rete aziendale, e sistemi di codifica di accesso e crittografia.

Essendo gli strumenti utilizzati gli stessi sia su una rete Intranet che Internet il collegamento alla seconda risulta automatico. L’unicità del protocollo di comunicazione (TCP/IP) permette inoltre l’accessibilità automatica alle intranet dei partner commerciali, essendo unico il protocollo usato in qualsiasi tipo di Intranet.

 

 

 

Parlare dei costi è sempre cosa complessa, perché il rapido cambiamento delle cifre rende tali informazioni scarsamente significative; a maggior ragione ciò accade in una situazione in cui le tecnologie continuano a ridurre i costi delle apparecchiature. Si tenterà quindi piuttosto di fornire una serie di cifre, di indicare quali sono gli elementi principali che contribuiscono ad aumentare i costi.

Innanzitutto va detto che  un’intranet è un investimento in tecnologia che comporta dei costi in ogni fase del suo ciclo di vita: dal momento in cui si propone un’intranet, al suo acquisto, alla sua installazione, uso, manutenzione ed espansione. Ovviamente solo se i vantaggi che ne derivano dall’uso superano i costi si può considerare l’investimento valido. Bisogna sottolineare che se nell’impresa è già presente una rete aziendale, la conversione in intranet comporta bassissimi costi, infatti spesso l’hardware presente è sufficiente, e una buona parte del software è gratuito. Resterebbero la formazione degli addetti ai sistemi informativi e dei dipendenti che usufruiscono dell’intranet, ma come abbiamo già sottolineato uno dei vantaggi è rappresentato dalla facilità della navigazione tramite browser.

I costi delle intranet si possono suddividere nelle seguenti macro-aree:

·        costi di manutenzione del contenuto

·        costi del software

·        costi dell’hardware

·        costi della sicurezza

·        costi connettività

·        costi del personale

Per quanto riguarda invece il Total Cost of Ownership (TCO) dei PC, esso è stato studiato a lungo negli ultimi anni, in particolare dal Gartner Group e da altre società di ricerche di mercato.

Le ricerche più approfondite hanno messo in evidenza che alla formazione del TCO, o costo globale di possesso, concorrono i seguenti quattro elementi:

·        L’attività dell’utente finale: apprendimento casuale, gestione dei file, sviluppo delle applicazioni, apprendimento formale, “futz factor”, ovvero le perdite di tempo nell’installare gli screen savers, nella scelta dei parametri ideali per il desktop e nel dare o nel chiedere aiuto ai colleghi.

·        Il supporto tecnico: consulenza applicativa, analisi della configurazione, estrazione di dati, ecc.

·        L’amministrazione: gestione del patrimonio hardware e software, auditing, acquisizione, sicurezza, osservanza delle leggi e delle procedure interne.

·        Il capitale: le risorse finanziarie per l’acquisto, il leasing, il noleggio, le licenze hardware e software per il desktop, per l’infrastruttura di rete e per i server.

 

 

 

Introdurre dei contenuti in una rete, nuovi o riciclati, comporta i seguenti costi:

·        Conversione. I costi di conversione sono associati agli strumenti, al dispendio e agli standard richiesti per convertire i formati esistenti in HTML. Vanno considerati inoltre i costi della scanning del materiale grafico e della traduzione delle immagini risultanti in file di formato compatibile.

·        Coordinazione. La coordinazione va realizzata a livello di contenuti dei vari reparti dell’azienda, in modo che il contributo di ciascuno sia conforme agli standard dell’intranet. I costi di coordinazione, quindi, sono associati con la creazione e il rispetto di procedure a livello dei singoli autori, in modo che si completino e non si ostacolino a vicenda. Tali procedure possono includere per esempio lo sviluppo di maschere per le pagine elettroniche che rispettino una certa identità aziendale.

·        Aggiornamento dell’indice. L’indice delle pagine elettroniche dell’azienda va aggiornato regolarmente in modo da facilitare il reperimento di informazioni. Man mano che aumenta la quantità di dati in circolazione sull’intranet, diventa più difficile la ricerca di informazioni specifiche. Esistono appositi strumenti di ricerca che svolgono questa operazione, ma richiedono un aggiornamento periodico dell’indice. Gli indici hanno dimensioni variabili fra il 5 e il 30 percento del totale dei dati e quindi la loro generazione comporta un certo dispendio di tempo e di risorse[13].

Infine, i costi del contenuto dell’intranet dipendono in larga misura dal tipo di informazione. La tecnologia delle reti è orientata verso form e tabelle, quindi si adatta alla generazione di moduli cartacei e relazioni. Altri formati di dati possono risultare più difficili da riprodurre e sono un fattore da considerare al momento dell’implementazione dell’intranet, a livello di creazione, conversione, coordinazione e recupero dei contenuti. Esistono dati che vengono gestiti in modo più rapido, economico ed efficiente da altre tecnologie (per esempio i video).

 

 

 

Un’intranet comporta anche costi indipendenti dallo scambio dei dati tra utenti, i cosiddetti costi di infrastruttura. Esistono innanzitutto i costi di installazione e manutenzione dei componenti fisici della rete, rappresentato dall’impianto di allacciamento, dai connettori, dai deviatori e così via, che hanno costi simili per ogni protocollo. A questi vanno aggiunti i costi del protocollo dell’intranet che incide a quattro livelli:

·        server

·        desktop (browser)

·        software applicativo

·        rete

I costi del server. I server intranet sono l’equivalente dei server di file in una LAN tradizionale, quindi comportano gli stessi costi, per esempio per l’aggiunta e la cancellazione dei profili utente, l’impostazione dei permessi, l’esecuzione dei backup, un programma di ripristino in caso di caduta, ecc… I server intranet hanno anche delle caratteristiche specifiche che richiedono particolare attenzione.

Supporto della piattaforma: un server intranet generalmente è una macchina dedicata, spesso diversa dagli altri server di rete. A differenza delle LAN aziendali, dove domina Novell Netware, le piattaforme per le intranet includono varie opzioni, tra cui UNIX (in tutte le sue varianti) e Windows NT. Unix ha il vantaggio di essere il sistema operativo su cui è nato Internet, ha moltissimi strumenti per la gestione delle reti gratuiti, e ne esiste una versione completamente gratuita, Linux, molto utilizzata soprattutto in ambienti di ricerca ed università. Se il personale non ha mai lavorato in questi ambienti, occorre considerare nei costi anche un certo periodo di addestramento.

Gestione del server HTTP: tutti i server intranet presentano caratteristiche standard, quali la capacità di servire file HTML, eseguire script CGI e mantenere un registro delle richieste. Purtroppo questi standard sono del tutto nuovi per chi non ha mai lavorato prima con un’intranet, di conseguenza l’efficienza del personale subirà un certo calo iniziale.

Mancanza di standardizzazione: sempre a proposito di tempi di addestramento va considerato il fatto che pochi server si limitano a offrire prestazioni HTTP standard. I rivenditori di server, infatti, aggiungono estensioni ai propri prodotti, nello sforzo di sbaragliare i propri concorrenti. Per esempio, l’Integrated Database Connector (IDC) dell’IIS Microsoft permette di scrivere applicazioni intranet-database molto più facilmente che con il metodo CGI tradizionale. Inoltre, applicazioni che sfruttano le estensioni di programmazioni del server, come NSAPI di Netscape, girano molto più rapidamente delle implementazioni CGI equivalenti.

Purtroppo uno dei punti di forza della tecnologia delle intranet, cioè l’apertura, diventa un ostacolo quando si comincia a usare estensioni proprietarie. Questo discorso, tuttavia, ha più a vedere con i rischi che con i costi delle intranet. Usando espansioni potenti, specifiche di un prodotto, comunque, nell’immediato si può risparmiare tempo e denaro su un progetto.

Costi del client. Caratteristica del software è che si può utilizzarne di gratuito o dal basso costo: dal lato client quasi tutti i software da utilizzare per navigare o per la posta elettronica sono distribuiti con la licenza freeware o shareware. In ambiente Windows i programmi per navigare, per consultare i newsgroup, per la gestione della posta elettronica sono forniti con il sistema operativo.

 

Figura 2-2: Rapporto fra soddisfazione dell’utente e costo del sistema operativo

 

I costi del browser. Si dice che i browser siano componenti gratuiti ed in effetti, da quando Netscape ha distribuito a costo zero la versione beta del suo browser su Internet, questa è l’impressione di molti utenti. Per le versioni definitive di Navigator, la 1.0 e le successive, invece, è richiesto il pagamento di una licenza. Alcuni browser sono davvero gratuiti (MS Explorer), altri prevedono un assaggio iniziale gratuito e alcuni hanno un costo nominale. Queste cifre non sono certo tali da influenzare il budget complessivo dell’intranet, anche se l’acquisto e l’installazione del software finisce spesso per essere più dispendioso di quanto non appaia inizialmente. Il browser è soltanto uno dei componenti software di un’intranet che devono essere installati sul computer per consentire una vera comunicazione, tuttavia i moderni browser contengono strumenti per poter gestire in maniera trasparente posta elettronica, grupppi di discussione e file FTP.

Software applicativo e costi di sviluppo e supporto delle applicazioni. La visualizzazione online delle informazioni è un metodo di ricerca valido, ma è un metodo sostanzialmente passivo. Le reti interne possono essere usate in modo interattivo, a costi contenuti. Su un’intranet, dove l’informazione è disponibile in documenti, le applicazioni ricevono come input i dati dai form (schede), li elaborano in base alle procedure aziendali implementate sul server e producono un output in formato HTML. Queste applicazioni sono in grado anche di agire su altri sistemi; possono per esempio controllare la posizione del braccio di un robot. Lo sviluppo di applicazioni basate su form per un’intranet è più semplice rispetto allo sviluppo di altre applicazioni di rete. Il form di input è costituito da poche righe di HTML che specifica l’azione del browser. Data la semplicità delle applicazioni, i costi di sviluppo sono bassi e i tempi di ciclo (cioè l’intervallo tra la richiesta e la consegna di una nuova applicazione) sono molto brevi, ma ci sono dei costi nascosti:

·        Mancanza di standard di sviluppo: lo sviluppo di applicazioni intranet è troppo recente per seguire una metodologia standard, dove per metodologia si intende una procedura formale per trasformare le richieste degli utenti in codice di programma tramite modellazione, progettazione, testing, documentazione. Lo sviluppo sulle intranet tende a essere personalizzato e si realizza incollando componenti delle librerie freeware e nuovo codice, senza preoccuparsi troppo della documentazione. Quando subentra un problema, cercare e implementare la soluzione può essere dispendioso. Ogni volta che serve correggere o espandere un’applicazione, si perde molto tempo ad analizzare il codice sorgente e spesso si preferisce sostituire la vecchia applicazione e scriverne una completamente nuova.

·        Linguaggi non supportati: Un altro costo potenziale è rappresentato dal linguaggio usato per sviluppare le applicazioni intranet. Gli ambienti di sviluppo preferiti, come Perl, Tcl e Python sono semplici e potenti, ma non hanno l’infrastruttura di supporto dei linguaggi più maturi. Chi ha un problema con il compilatore c++ della Borland, per esempio, può rivolgersi al Tech Support. Chi ha un problema con la porta Windows Nt di Perl al massimo può inviare una mail e sperare che qualcuno con la soluzione giusta gli risponda.

·        Errori: I costi di addestramento del personale all’uso delle applicazioni intranet generalmente sono inferiori a quelli di ogni altro software perché le pagine della rete seguono semplici standard visuali. I costi per rispondere all’individuazione di errori e alle richieste di espansione, invece, non sono altrettanto contenuti, ma il ricorso a un professionista può veramente aiutare l’azienda.

Strumenti di sviluppo emergenti. Un altro fattore che ostacola i programmatori intranet è l’emergere di nuove tecniche di programmazione e di linguaggi dedicati alle applicazioni di rete. Tra questi si segnalano Java della Sun Microsystem, un linguaggio proprietario, orientato all’oggetto, correlato a C++, e Virtual Reality Modeling Language (VRML), una famiglia di funzioni per la creazione di oggetti 3D. I nuovi linguaggi come questi sono ancora più rischiosi del software in versione beta, perché includono set di funzioni molto instabili che cambiano da una versione all’altra. Di conseguenza questi linguaggi vanno presi in considerazione soltanto se le loro prestazioni superano chiaramente i rischi potenziali insiti nel loro uso.

I costi della rete. La rete è il mezzo di comunicazione che collega client e server sull’intranet. Chi ha già installato una rete, per esempio una LAN Netware, deve semplicemente aggiungere il software intranet sui computer, server intranet dedicati ed eventualmente dei gateway tra gli allacciamenti, con relativi connettori e deviatori, installare gli adapter, caricare i driver sui desktop, configurare i server intranet, i server file, i server stampanti e così via. La sovrapposizione di un’intranet a una LAN ha due effetti sui costi: rende più complessa la gestione e consuma maggior larghezza di banda. Aggiungere TCP/IP ai protocolli esistenti aumenta la complessità della rete e come minimo richiede che gli utenti imparino nuovi concetti; inoltre caricare l’intranet di grossi quantitativi di dati è inevitabile perché se l’azienda ha l’esigenza di comunicare questi contenuti (immagini da scanner, audio, video), l’intranet è il mezzo più conveniente per farlo.

 

 

 

Importante è capire quale sarà l’utilizzo della rete interna. Se una parte degli utenti si collega mediante linee telefoniche normali, è necessario avere pagine che possono prelevarsi rapidamente, per cui con assenza di effetti multimediali e grafica scarna. Lo stesso discorso vale nel caso di reti che sono già al limite delle loro capacità. Se è probabile che molti utenti utilizzano la stessa serie di pagine contemporaneamente, è consigliabile memorizzare tali pagine su una macchina in grado di gestire il caricamento (un esempio può essere un impianto di produzione in cui tutti devono eseguire il logon all’inizio di ogni turno di lavoro).

I costi dell’hardware consistono nella macchina principale in cui sono presenti i contenuti delle pagine web (web server), della posta elettronica (mail server) e degli altri strumenti che l’azienda ha deciso di avvalersi (chat, newsgroup ecc...). Qualora l’azienda abbia diversi stabilimenti, occorre un server per ogni stabilimento collegato al server principale. L’evoluzione della potenza elaborativa del pc permette di utilizzare un pc appunto anche in funzioni destinate tradizionalmente a workstastion dedicate, con un evidente risparmio dei costi. Possiamo quantificare il costo di ogni pc server dotato di pentium II a 450 MHz, con 128 SDRAM e doppio HD da 14 GB in L. 10 milioni[14]. Il costo dei pc client può essere quantificato in L. 1,5 milioni, ma l’azienda può utilizzare i pc presenti, infatti il limite della intranet si trova nella larghezza di banda passante e non nella potenza di calcolo richiesta[15].

Altri costi hardware consistono nell’acquisto del firewall nel caso di un collegamento ad Internet e nei costi di connessione di cui si è preferito trattare a parte.

 

 

 

La sicurezza di una rete dipende in parte dalla tecnologia e in parte dalla politica aziendale. Un sistema protetto da una parola d’ordine con la parola d’ordine banale non è per niente protetto. I punti critici per la sicurezza di un documento sono nel server, nel suo viaggio nella rete e al browser del richiedente.

La sicurezza sul server. Un documento memorizzato sul server va protetto dal furto, dalla corruzione e dalla cancellazione, dai guasti del disco e dall’accesso non autorizzato. Non si tratta di rischi insiti nel server stesso ed esistono semplici meccanismi per scongiurarli. Una porta chiusa impedisce il furto, un sistema di privilegi impedisce l’accesso non autorizzato ai file e i backup proteggono dai danni fisici. Una percentuale di rischio extra a carico dei server intranet deriva dalle persone, non dalla tecnologia.

La sicurezza sulla linea. I documenti particolarmente critici, come i segreti industriali, hanno bisogno di protezione anche all’interno dell’azienda. Tale protezione si realizza tramite la tecnica della crittografia.

La sicurezza del client. Da parte del client i rischi maggiori derivano dall’installazione dei cosiddetti Helper, applicazioni per la visualizzazione dei dati. Questi visualizzatori infatti associano i tipi di file scaricati con le applicazioni residenti sul computer. In questo caso la soluzione consiste nel educare il personale. I dipendenti devono sapere quali applicazioni possono essere lanciate in sicurezza dal browser e quali devono essere salvate su disco e passate a un programma antivirus. L’addestramento del personale dovrebbe riguardare i seguenti aspetti:

 

 

 

 

Il costo della connettività è importante perché è improponibile per un’organizzazione distribuita sul territorio un collegamento proprietario fra i diversi stabilimenti, per i costi smisurati che una simile opzione comporterebbe. La soluzione più logica consiste nel sfruttare Internet per congiungere le unità organizzative. Allora occorre che la rete di ogni stabilimento sia connessa ad un provider[16] locale, e per evitare colli di bottiglia il collegamento fra reti locali e Internet deve essere alla stessa velocità della rete interna. Analizziamo quindi il fattore del costo della connettività.

Uno dei problemi che in Italia sta rallentando drammaticamente la diffusione di Internet per il suo utilizzo negli uffici e nelle strutture produttive è il costo esorbitante della connettività. Per qualche strano fenomeno in Italia il costo di una linea è mostruosamente elevato rispetto, per esempio, al costo di una linea equivalente negli Stati Uniti.

Si può fornire direttamente qualche numero, senza scendere troppo nel dettaglio e limitandosi ai soli ordini di grandezza. I parametri più importanti quando si tratta di connettività sono la capacità massima di trasporto della linea e quella minima garantita, che si indicano genericamente come capacità e garantito. Questi due numeri vengono correntemente misurati in bit per secondo, o più precisamente in kilobit per secondo (Kbit/s, qui impropriamente abbreviato in K e pari a 1024 bit al secondo ovvero 128 byte al secondo).

I tagli più diffusi sono: 19,2K, pari a 2.400 Kbyte/s; 32K (4 Kbyte/s); 64K (8 Kbyte/s); 128K (16 Kbyte/s); ecc; T1 o 1,5 Mbit/s (circa 180 Kbyte/s); E1 o 2 Mbit/s (256 Kbyte/s); T3 o 45 Mbit/s; OC3 o 650 Mbit/s.

Molti dei provider italiani hanno a disposizione poco più di una E1 (2 megabit) e pagano per questa una cifra che sfiora il miliardo di lire all’anno. In Italia connettersi tramite Interbusiness a Internet costa circa 30 milioni all’anno (poco meno di tre milioni al mese) per avere una linea a 64K con una portata garantita di 32K. Per fare un paragone, negli Stati Uniti una T1 costa poco più di 1000 dollari al mese (meno di due milioni) e quindi, fatte le debite proporzioni, costa circa 50 volte meno che in Italia.

Questa differenza di prezzo sproporzionata genera un grave gap nella gestione e nell’utilizzo della rete da parte delle imprese italiane, risultando queste ultime non solo poco competitive sotto il punto di vista economico, ma anche con una connettività ampiamente insufficiente per tutte quelle nuove funzioni avanzate e multimediali che si stanno sviluppando su Internet.

Solo le grandi aziende che hanno deciso di investire pesantemente in tal senso possono permettersi di sostenere tali costi. Le altre aziende che svolgono attività collegate solo marginalmente a Internet o preferiscano evitare di sostenere ingenti investimenti nelle reti interne, ma che al tempo stesso vogliano utilizzare le potenzialità offerte dalle reti, se non decidono di acquistare la connettività completa possono ripiegare su altre soluzioni.

Tre sono le soluzioni alternative praticabili con maggiore facilità, escludendo quella che prevede di pagare un abbonamento per ogni postazione che colleghiamo e dotarle tutte di modem e linea telefonica. La prima, molto efficiente ed estremamente costosa, è quella di acquistare da un provider Internet una linea dedicata; la seconda è di utilizzare una linea Isdn e un modem-router; la terza è di usare un collegamento qualsiasi (modem) con il provider e un software specifico che permetta di uscire sulla rete condividendo l’unica connessione tra più stazioni di lavoro.

Linea dedicata: la soluzione migliore tra quelle elencate per quanto riguarda la connettività è certamente la prima, ma, se l’azienda non svolge la propria attività primaria attraverso Internet, andrebbe esclusa a priori a causa del costo estremamente elevato. In questo caso comunque in ufficio arriva una linea dedicata e un apposito apparato: il router, che provvede a distribuire i pacchetti tra la rete interna e Internet. Se la rete interna è connessa al router è indispensabile, per garantire la sicurezza, anche la presenza di una macchina che svolga le funzioni di Firewall, in modo da impedire intrusioni indesiderate nelle macchine dell’ufficio. Se si fa un uso intenso della rete allora anche macchine come il Proxy (spesso integrato all’interno del Firewall) possono trovare una giustificazione e un proprio spazio. La connessione diretta a Internet è sempre attiva e quindi rende anche possibile eseguire operazioni particolarmente onerose per il sistema (per esempio scaricare grossi file da siti Ftp) programmandole per la notte o per quei momenti in cui il sistema abbia un carico ridotto.

Modem-router: da analisi fatte in varie circostanze (si possono ripetere da soli esaminando i dati riportati dal monitor di Windows 95 durante le connessioni alla rete), il rapporto tra il tempo di connessione e i byte trasmessi e ricevuti è molto minore della potenzialità totale della linea. Se si ha una connessione a 28.800 (trasferimento teorico pari a circa 2,7 Kbyte al secondo) ci si accorge facilmente a fine sessione di non avere usato più del 20% della banda teoricamente disponibile. Questo significa che si potrebbe aver condiviso la banda con altri quattro utenti senza alcuna variazione di prestazioni. A questo si rivolgono le altre due possibilità, permettendo di condividere la linea utilizzando un apparecchio hardware come un modem-router o tramite sistemi software. Quest’ultima soluzione, certamente economica, ha come principale difetto la diminuzione di prestazioni dovute al lavoro che la Cpu deve sostenere per ridirigere tutti i pacchetti, e si è dimostrata adatta in caso di poco traffico e un massimo di una decina utenti. Una soluzione più efficace, nel caso di un collegamento Isdn, è usare un modem-router. In particolare, certi modelli (come lo Zyxel Prestige 2864i) sono in grado di collegarsi direttamente all’Hub della rete (10 Mbit) da una parte e al terminale Isdn dall’altra.

Se si dispone di un Ip statico è possibile configurare l’accesso a servizi (Ftp, Www, ecc.) di macchine della rete interna anche dall’esterno, dando visibilità al proprio sistema e permettendo di mostrare l’avanzamento dei lavori su un sito in sviluppo senza doversi accollare il costo annuo (oltre i venti milioni) di una linea dedicata a 64K.

L’utilizzo di un modem-router unisce la semplicità di configurazione alla robustezza di un sistema nato per questo e non obbliga a sacrificare una macchina della rete per gestire la connessione, con un evidente risparmio di denaro e un guadagno in performance.

La possibilità di dare visibilità a una o più macchine interne alla rete è molto importante perché (specie se usate una linea Isdn con Ip statico) vi permette di sviluppare dei servizi Www o Ftp dandone visibilità solo a chi desiderate, simulando al tempo stesso il carico e la connettività di una linea a 64K, ottenendo quindi risultati interessanti fin dalle prime prove.

Condividere il modem: la terza soluzione è molto economica e utilizzata largamente in strutture dove molto del traffico di rete generato è in realtà interno, per esempio stabilimenti che raramente scambiano dati fra loro.

In queste strutture, dove l’uso della connessione Internet è strettamente limitato a determinate fasce orarie, non è generalmente conveniente usare una connessione permanente e molto spesso si utilizzano dei modem. Sarà quindi poi necessario condividere sia il modem stesso che l’abbonamento.

Il programma storicamente più usato all’interno di queste strutture è Wingate (http://www.wingate.net ), che costa solo 60 dollari nella versione minima 3 utenti per arrivare a circa 350 per la versione Pro illimitata, mentre è gratis per due utenti. Un prodotto con funzionalità analoghe è Polline (http://www.medianet.it/pln ), un software made in Italy che costa nella versione illimitata circa 100 dollari.

 

 

 

Per acquisire le risorse necessarie, l’azienda ha tre alternative: istruire il proprio personale, assumerne di nuovo oppure ricorrere a un aiuto esterno.

Istruzione del personale: La scelta di istruire adeguatamente i dipendenti può essere o meno a seconda di quanto l’azienda si presti a sviluppare l’esperienza e la competenza del personale esistente e a seconda di quanto il personale sia disposto ad avanzare nella nuova area tecnologica. Questa opzione offre un certo numero di vantaggi; la decisione può, del resto, essere facilmente razionalizzabile:

·        apprendere i concetti dell’internetworking è in genere un compito relativamente semplice e che richiede poco tempo, specie per chi già comprende le nozioni fondamentali dei sistemi informativi;

·        l’utilizzo, nell’ambito dell’implementazione dell’intranet, del personale già presente consente di pareggiare l’esperienza globale nel campo dell’informatica, degli affari e delle nozioni più tradizionali (ad esempio il lavoro in rete).

Nel caso che si ricorra a corsi di aggiornamento per acquisire le risorse occorrenti per il progetto intranet, occorre tenere in considerazione che il mercato nel campo dell’esperienza e abilità specifiche nell’internetworking è assai competitivo. Ciò significa che diventa necessario prevedere incentivi (o aumenti salariali) per mantenere il personale che ha acquisito nuove capacità. La competizione si svolge anche in questo ambito: le aziende che si trovano nella stessa fase in cui si trova la propria cercheranno di competere anche nell’acquisizione delle risorse e quindi dei web-master. Le aziende rivali offriranno probabilmente incentivi e attrattive di ogni genere, quali ambienti di lavoro assai flessibili, salari elevati ecc..

Assunzioni: se l’azienda decide di assumere nuovo personale con competenze specifiche nell’ambito delle reti e del web, si troverà a competere con altre aziende.

La tendenza per il personale interno che si occupa del server web aziendale è di un rapido aumento del salario, dovuto in parte all’accresciuta complessità della mansione e in parte alla scarsità della risorsa. La tabella evidenzia la tendenza all’aumento del salario di un Webmaster negli USA (fonte Zona Research ‘97)

 

 

Consulenti esterni: se la propria azienda può portare a termine la maggior parte degli aspetti dell’intranet ma deve acquisire una particolare risorsa per implementare un dato aspetto (ad esempio la sicurezza), può essere conveniente ricorrere ai servizi di un consulente esterno.

 

 

 

La filosofia Intranet è un buon investimento per tutte le aziende, in particolare per le organizzazioni caratterizzate dalla distribuzione sul territorio e con medie-grandi dimensioni. Con l’intranet si supererebbero limiti temporali e spaziali utilizzando accanto ai classici strumenti di Office Automation nuove prestazioni come la multimedialità offerta in modo semplice e intuitivo. I dipendenti avrebbero la possibilità di muoversi andandosi a cercare le informazioni a loro necessarie navigando all’interno della rete aziendale grazie a semplici browser, aggiornando i dati dell’unica banca dati centrale

Ritornando al modo di organizzare la struttura dell’azienda è utile portare gli esempi della SDA express e della FedEX, due società leader nel campo dei recapiti a livello mondiale, perché sicuramente indicativi: grazie alla tecnologia Intranet/Internet applicata al lavoro di queste società è possibile seguire i propri pacchi o plichi in tutto il mondo, sapendo in tempo reale dove sono. Tutto ciò semplicemente collegandosi al sito dell’azienda. Ecco praticamente come delle società di recapiti sono state in grado di rilanciare la loro immagine garantendo trasparenza e fiducia ai propri clienti.

L’utilizzo di un’intranet può portare alcuni scompensi in azienda, i cui sintomi sono facilmente individuabili. È fondamentale conoscere in anticipo quali sono i problemi potenziali che si rischiano di affrontare, per poter intervenire prontamente.

Le difficoltà di introduzione della tecnologia Web in azienda, più che tecnologiche sono organizzative. Si richiedono nuove competenze di progettazione, comunicazione e marketing. Si entra infatti in un mercato dalle logiche inusuali e in un campo in cui occorre saper progettare testo, grafica e colore. In un progetto Intranet, si consiglia un approccio graduale, iniziando dalle applicazioni più idonee a questa tecnologia, come la distribuzione di documenti statici in ambienti eterogenei.

 

 

 

Quattro aree problematiche, principalmente, si frappongono oggi alla creazione del grande mercato unico virtuale e allo sviluppo su vasta scala di sistemi intranet ed extranet tra imprese:

1.      alcuni limiti intriseci alla tecnologia Internet e, più in generale, alla gestione di risorse distribuite; oltre all’organizzazione delle infrastrutture di rete (la questione della sicurezza; velocità della rete, tariffe)

2.      la cultura d’impresa

3.      il ruolo delle politiche intranet e il problema dell’affollamento

4.      il fattore umano

Il primo fattore è stato analizzato in precedenti altri paragrafi, mentre qui ci focalizzerà sugli successivi fattori, primo fra tutti il fattore culturale.

I fattori culturali influenzano certamente l’azienda; ignorarli può costituire la differenza tra trarre il massimo dalla tecnologia intranet ed esserne costantemente frustrati. Uno scarso successo del progetto intranet può essere dovuto a diversi fattori: alcune persone all’interno dell’azienda potrebbero non aver compreso lo scopo della intranet o potrebbero non sapere come accedervi, oppure potrebbero avvertire la mancanza di incentivi per il suo utilizzo. In alcuni casi potrebbero addirittura considerare l’intranet come un sistema che ne pirateggia un altro che essi, invece, hanno interesse a salvaguardare (questo può essere particolarmente vero nei confronti dei responsabili dei sistemi informativi). Serve quindi una politica intranet che favorisca l’integrazione fra l’organizzazione e la nuova tecnologia.

 

 

 

Le sfumature culturali di una intranet possono essere assai differenti dalla cultura tradizionale dell’azienda. L’intranet, ponendo l’enfasi su un tipo di comunicazione aperta, sulla collaborazione e sulla gestione delle conoscenze, tende a distaccarsi dall’organizzazione aziendale tradizionale, conferendo un nuovo ruolo ai soft skills (per esempio le abilità in campo grafico), di norma poste in secondo piano rispetto ai cosiddetti hard skills quali la programmazione o la contabilità.

È indispensabile porsi delle domande all’inizio del processo:

·        Chi utilizzerà l’intranet? Sarà disponibile solo per i dirigenti di grado più elevato? Vi potranno accedere tutti i membri dell’organizzazione? I diversi livelli dell’organizzazione avranno accesso a tipi o livelli differenti di informazioni?

·        Chi controlla le informazioni nell’organizzazione? Ogni reparto lavora autonomamente oppure esiste un reparto centrale di gestione delle informazioni che imposta gli standard, controlla gli acquisti e fornisce tutte le informazioni che ritiene fondamentali?

·        Chi fornisce le informazioni che saranno sull’intranet? Le informazioni fluiscono da un gruppo centrale di gestione o vengono disperse nell’organizzazione?

·        Com’è organizzata l’azienda? L’azienda ha una struttura rigidamente gerarchica oppure è un’azienda orientata verso i gruppi di lavoro, nella quale la maggior parte delle decisioni vengono prese dai gruppi di lavoro stessi o dai loro responsabili?

·        Come verrà utilizzata l’intranet? Sarà esclusivamente un modo per diffondere informazioni o un metodo attivo e interattivo per permettere ai membri dell’organizzazione di condividere informazioni e idee?

Un’altra area da analizzare è la natura dell’organizzazione. È un ambiente in cui le decisioni fluiscono dai dirigenti ai livelli più bassi dell’azienda oppure è un’organizzazione che da pieni poteri ai dipendenti, ossia il flusso segue una logica top-down o bottom-up?

Un fattore importante nell’accettazione è costituito dalla facilità di utilizzo. Se gli utenti sono persone ben informate, che conoscono Internet e vi si collegano con dei normali modem, è probabile che ritengano un’intranet sufficientemente veloce.

È necessario prendere in considerazione anche le esigenze specifiche degli utenti per quanto riguarda l’immediatezza dei dati. C’è qualcuno che controlla gli ordini e le spedizioni e necessita di informazioni aggiornate ogni minuto? Gli utenti hanno bisogno di aggiornamenti in tempo reale dei dati di produzione o questi possono essere effettuati ogni ora oppure ogni giorno?

 

 

 

Fissare e rivedere regolarmente le discipline per la crescita e il popolamento di un sistema Intranet è un passo fondamentale della politica intranet.

Trattiamo qui l’opportunità e il significato legato alla definizione di una disciplina per il popolamento e la fruizione del Web.

Fissare le regole, la policy generale e le linee guida di contribuzione è un momento chiave della fondazione di un sistema Intranet aziendale e ne costituisce spesso uno dei frequenti momenti di revisione. Dal punto di vista strategico i sistemi Intranet possono essere considerati dei veri e propri agenti di cambiamento. Una volta che in azienda si siano stabilite le ragioni per cui un cambiamento strategico richiede l’utilizzo di sistemi Intranet, il successivo passo da svolgere è la declinazione di tale decisione in interventi e regole operative per realizzare tale cambiamento.

Queste regole, comunicate agli utenti sotto forma di policy generale e linee guida, sono cruciali per il successo dell’intervento. Se ciò è necessario per assicurare la solidità del sistema, la definizione di una disciplina è imprescindibile per mantenere il sistema Intranet aderente alle intenzioni iniziali, alla strategia del sito e agli obiettivi aziendali.

Nelle aziende che sviluppano siti Intranet senza fissare linee guida generali per il popolamento, oppure senza stabilire strategie, si manifesta presto un chiaro sintomo di malessere: spesso gli utenti non sanno come interagire con il nuovo strumento Intranet, percependolo come inutile. Senza una policy che definisca il comportamento "intorno" al sistema Intranet, gli utenti non comprendono come il sito possa essere utile o come possano contribuire essi stessi ad uno sviluppo creativo delle idee. Chi ha già iniziato lo sviluppo di un sistema interno Intranet allo scopo di condividere la conoscenza tra i propri utenti e per distribuire informazioni significative ai medesimi, ma senza indicare linee guida fondamentali per gli utenti, si accorge rapidamente della necessità di mettere ordine: classificarne i contenuti, stabilire chi può pubblicare, cosa può essere pubblicato e dove può essere collocato.

Vi sono molti aspetti da considerare quando si sviluppano un insieme di regole per il sistema Intranet di una azienda. Alcune di esse sono di carattere squisitamente tecnico (le convenzioni per i nomi, ad esempio) e alcune sono di carattere politico (chi fornisce il contenuto su Intranet, ad esempio). Gli aspetti più gettonati sono spesso i seguenti:

-        le modalità di accesso al sistema

-        le politiche di protezione e riservatezza

-        le modalità per contribuire e per creare i contenuti

-        le modalità di feedback e di interazione

-        le modalità di linking delle pagine.

Per ciascuno di questi aspetti è possibile individuare un insieme di regole modellate sulla cultura dell’azienda, ai suoi obiettivi di business e alla strategia del sito.

Man mano che si individuano queste regole, è bene tenere in mente che i sistemi Intranet andrebbero progettati per costruire delle stanze aperte, intesi come spazio per condividere informazioni, e non, al contrario, per delimitare spazi privati. Una buona regola, in questo senso, dovrebbe essere quella di ricordarsi che un sistema Intranet deve riflettere la cultura dell’azienda, ma, possibilmente, non riportarne la struttura gerarchica.

Per fissare correttamente le discipline e le modalità d’uso del sistema, i progettisti devono anche esaminare le questioni da molteplici punti di vista. Sarà permesso sviluppare il proprio sito per ciascun dipartimento o per ciascuna divisione? E a ciascun utente? Saranno permesse delle pagine personali? Da dove proverranno i contenuti da pubblicare? Chi li redigerà? Con che flusso?

Anche i contributi saranno controllati da una policy generale. Chi può contribuire? Quali saranno le procedure e i processi da seguire per fornire contributi? Chi decide quali link attivare dalla home page principale? E, in generale, chi decide la logica dei link tra le pagine?

Per aiutare a trovare risposte ad alcune di queste importanti questioni, e per guidare in generale l’evoluzione del progetto Intranet aziendale, molte aziende fondano un Comitato Guida (Steering Committee), generalmente composto da personaggi appartenenti a diversi dipartimenti aziendali, quali ad esempio la comunicazione interna, le risorse umane, le vendite, il marketing e i sistemi informativi. Fissando questi contatti chiave trasversalmente all’azienda, esiste la concreta certezza che il sistema Intranet possa essere ben rappresentato aziendalmente e, in ultima analisi, dovutamente efficace. In aggiunta, è necessario sviluppare un approccio collaborativo allo sviluppo delle linee guida, poiché ogni indicazione che emerge è in grado di influenzare le altre.

Infine va tenuto a mente che man mano che la società e gli utenti acquisiscono maggiore esperienza e confidenza con Intranet, e man mano che il sito si espande e cresce, è necessario rivisitare e rivedere policy e linee guida, per apportarvi raffinamenti e revisioni.

 

 

 

Nel caso ottimale un’intranet migliora lo scambio di informazione tra un dipendente e l’altro e tra dipendenti e sistemi. Per riuscirci la tecnologia deve essere quella giusta e la politica aziendale deve favorire un atteggiamento collaborativo. Esistono dei fattori umani che possono ostacolare il successo dell’intranet.

La territorialità è un primo ostacolo; chiunque creda che l’informazione sia una proprietà personale sarà sempre riluttante agli scambi. Generalmente un forte senso di territorialità è sviluppato da chi si sente insicuro del proprio ruolo nell’ambito dell’azienda.

La competizione è un altro fattore importante nella politica aziendale. Anche se le intranet non sono incompatibili con un atteggiamento competitivo, le loro prestazioni si apprezzano dove i gruppi di lavoro sono uniti, credono nello scambio di informazioni e nell’agire a beneficio di altri.

Infine, i dipendenti devono avere un minimo di fiducia nella tecnologia. Il personale costretto a confrontarsi continuamente con nuove macchine e nuove procedure raggiunge presto la saturazione, specialmente in seguito a esperienze negative. Chi è prevenuto nei confronti delle tecnologie, ha poche probabilità di capire i vantaggi dell’intranet e di sfruttarli appieno.

Coinvolgere gli utenti: Per una Intranet di grande successo, la lezione degli utenti e il loro coinvolgimento sono essenziali.

Poiché è molto semplice realizzare prototipi di applicazioni in un ambiente Intranet e poiché la formattazione HTML è, tutto sommato, piuttosto facile da apprendere, gli utenti possono essere coinvolti significativamente nel processo di sviluppo Intranet. Anche lo sviluppo di script CGI personalizzati potrebbe essere visto come una possibile forma di coinvolgimento degli utenti: Alcuni utenti, tra i più preparati tecnologicamente, potrebbero infatti svilupparsi autonomamente degli script.

Per avviare un ciclo virtuoso di coinvolgimento degli utenti, si può considerare la creazione di semplici sottoprogetti orientati agli utenti più interessati, cominciando a creare, ad esempio, una pagina informativa riguardo la funzione di appartenenza. In accordo con il ruolo tradizionale dei sistemi informativi, bisognerebbe mantenere, ovviamente, il controllo sulle parti di sviluppo più complesse e sulle parti più mission-critical della Intranet, come ad esempio sulle applicazioni di workflow o sui processi più fortemente trasversali all’azienda. C’è comunque l’esigenza di coinvolgere gli utenti nella pianificazione di questi progetti nello stesso modo in cui si ha bisogno di conoscere esattamente quali sono le loro necessità per svolgere meglio il loro lavoro.

Il segreto sta insomma nel fatto che più gli utenti si sentono coinvolti nel progetto Intranet, più probabile è il suo successo.

L’educazione dell’utente: il dibattito su Internet e molto acceso, di conseguenza gli utenti, probabilmente, comprenderanno molti paradigmi di Intranet come l’interfaccia a browser, il concept di pagine Web e altro. Gli utenti finali potrebbero comunque non avere un quadro globale di come la tecnologia Web può migliorare la comunicazione in un’azienda, ed è compito del regolamento insegnarglielo. Più gli utenti comprendono come la tecnologia Intranet funziona a livello informativo, più essi si sentiranno coinvolti nella pianificazione, nell’implementazione del contenuto e nello sviluppo delle applicazioni.

Attenzione, però, a sviluppare correttamente la comunicazione: non è necessario spiegare a chiunque come funziona il routing IP, ma potrebbe essere utile dare una breve introduzione alle modalità di lavoro con Intranet e come avviene lo spostamento di informazioni su una intranet. Con questa soluzione in mente, gli utenti saranno in grado di esprimere in termini corretti i loro bisogni, in modo tale da poterli tradurre rapidamente in sistemi funzionanti.

Tutto questo non potrà però accadere senza uno sforzo di confronto: si deve raggiungere gli utenti, educarli sul potenziale della tecnologia intranet, operare per comprendere i bisogni e individuare come Intranet può soddisfarli.

 

 

 

 

Un sistema intranet offre dunque la possibilità alle aziende di incrementare sensibilmente la produttività, abbassare i costi e velocizzare la distribuzione dei prodotti sul mercato. Se è vero che le comunicazioni sono la chiave del successo aziendale, l’utilizzo di Intranet potrà essere la chiave per ottenere comunicazioni che siano efficaci ed efficienti.

Per fare qualche esempio più concreto, le tipologie di applicazioni intranet che si incontrano più comunemente in azienda sono sommariamente identificabili nelle seguenti categorie:

1.      Le applicazioni per il marketing e le vendite: diffondono informazioni sui prodotti, sui prezzi, sulle novità e sull’andamento delle vendite. Inoltre distribuiscono informazioni chiave per la competitività, l’analisi e le previsioni di vendita;

2.      Le applicazioni per il top management: possono offrire le informazioni normalmente disponibili nei tradizionali EIS, oltre a diffondere comunicazioni relative a variazioni dell’organigramma aziendale, il reporting mensile, gli andamenti dei cambi e dei mercati azionari, la rassegna stampa, i comunicati stampa ed eventualmente informazioni sulla concorrenza;

3.      Le applicazioni per lo sviluppo di prodotti: distribuiscono il materiale informativo sui prodotti, le informazioni utili alla gestione di progetti come ad esempio le specifiche dei prodotti, il design, la lista dei membri partecipanti al team di progetto e le loro responsabilità;

4.      Le applicazioni per il servizio di supporto ai clienti: comunicano report sullo stato dei problemi presentati dai clienti, distribuiscono informazioni sullo stato degli ordini dei clienti, diffondono avvisi per cambiamenti importanti come offerte speciali o problemi per interventi immediati, pubblicano risposte on-line alle domande dei clienti;

5.      Le applicazioni per la gestione del personale: diffondono informazioni sui dipendenti e sui dipartimenti, sulle politiche aziendali, sui servizi della società, gli elenchi telefonici aziendali, i rapporti annuali, i bollettini, le mappe, e pubblicano qualsiasi documento che possa essere utile alla realtà aziendale come le pagine aziendali, dipartimentali e individuali con informazioni aggiornate relative al reparto o al singolo, oltre alle dichiarazioni d’intenti proprie del singolo dipartimento;

6.      Le semplici applicazioni di groupware: Utilizzando il linguaggio HTML unitamente a piccole componenti software Java o ActiveX, è possibile fornire fogli anche sofisticati per petizioni, sondaggi e semplici scheduling;

7.      La posta elettronica: Attraverso i meccansimi nativi di mailing viene facilitata la diffusione di documenti testuali, audio, video e di altre risorse multimediali.

Nel prossimo capitolo verrà approfondito il punto 5, ossia le modalità e gli esempi di utilizzo dell’intranet aziendale nella gestione delle risorse umane.

Nella tabella seguente verranno schematizzati i benefici elencati con un possibile impiego.

 

 

 

Dal punto di vista dei costi, un’analisi dell’Osservatorio Internet Italia ha fornito i seguenti risulti, schematizzati nella seguente figura:

 

 

Dalla figura si nota che i costi di comunicazione e i costi di produzione e distribuzione di materiale cartaceo sono diminuiti rispettivamente nel 34,1% e nel 50% delle imprese. Significativo comunque che almeno in questa prima fase di sviluppo delle Intranet i costi del sistema informativo (sia hardware che software) e della formazione siano aumentati e non diminuiti, conseguenza probabilmente della necessita’ di revisione (e quindi di cambiamento sia tecnologico che organizzativo) dei vecchi sistemi di comunicazione.

Per concludere ecco un’analisi fornita dal “Meta Group” indicante i costi della rete gestita e il peso della formazione dei dipendenti

 

 

Per incrementare la produttività aziendale tramite l’intranet fondamentale diventa l’operato della funzione del personale. Come si vedrà nel prossimo capitolo, nel corso del ciclo di vita dell’intranet la funzione del personale svolge compiti importanti che vanno dal recepimento e trasmissione della filosofia aziendale nell’intranet alla costituzione di un team affiatato e al suo mantenimento. Per quel che riguarda strettamente la direzione del personale stessa, l’intranet può divenire un importante strumento nella gestione delle risorse umane, e nei prossimi capitoli si vedrà come può affiancare gli strumenti tradizionali.

 

 

 

 

 

 

Si sono osservati nel capitolo precedente i risvolti organizzativi dell’adozione di un’intranet, evidenziandone vantaggi e svantaggi. L’analisi verrà focalizzata in questo capitolo nella parte che la gestione delle risorse umane (GRU) ha nella sua costituzione e mantenimento.

La GRU ha infatti un doppio ruolo nei confronti di un’intranet: da una parte ne segue l’evoluzione nel suo ciclo di vita gestendo il personale preposto, d’altra parte la GRU si avvale dei servizi offerti dall’intranet stessa per svolgere le proprie funzioni.

In questo capitolo verrà quindi studiato il ciclo di vita dell’intranet e su quali aspetti la GRU dovrà focalizzarsi per ogni fase; inoltre verranno approfondite le figure professionali tipiche presenti in un’intranet.

 

 

 

L’esplosione del fenomeno intranet ha creato una necessità per molti posti di lavoro. Sono nate in poco tempo nuove figure indispensabili in azienda per la realizzazione della rete interna e il suo mantenimento. La riuscita di tali progetti intranet è legata al corretto dosaggio di differenti capacità afferenti a nuovi ruoli aziendali quali (Pozzi, 1996):

·        Web master

·        Programmatori Java, CGI

·        Grafici specializzati Web

·        Redattori HTML

·        Impaginatori

·        Aiuto in linea (servizio di help desk)

Sarebbe oggi altamente rischioso rinunciare a queste figure nella realizzazione dei nuovi sistemi. La costituzione delle competenze nel team è la chiave del successo nei nuovi siti Web; infatti un sistema intranet mal composto eredita gli errori del passato. Informazioni presentate male, linguaggio incomprensibile, comodità d’uso soggiogata dalle necessità tecnologiche, navigazione poco coerente e variabile da applicazione ad applicazione. Questo ultimo fenomeno, la "labirintite da computer", si manifesta in tutte quelle situazioni in cui non si intuisce dove ci si trova oppure non si riesce a trovare il dato che si sta cercando.

Non si tratta quindi di utilizzare nuove figure operative per abbellire i sistemi con fronzoli grafici, o di utilizzare 16 milioni di colori anziché 16. Si tratta di reinventare l’interazione con il computer, coinvolgendo mentalità differenti. Ma quali sono le competenze necessarie? Proviamo a seguire, sotto alcune ipotesi restrittive, lo sviluppo di un sistema intranet. Lo svolgeremo dal punto di vista di un project manager che deve stendere un piano operativo, valutandone il peso sul periodo di un anno.

Le osservazioni qui sviluppate sono estremamente semplificate ed empiriche, non hanno alcuna pretesa di completezza né di rigorosità, sono orientate ad una casistica ristretta e sono da intendere a puro scopo indicativo, poiché ogni progetto e ogni ambito hanno una propria peculiarità. Ma, nonostante questo, si arriverà ad alcune conclusioni importanti nell’indicare quali sono le figure tipiche di cui si sente la necessità e, nel prossimo paragrafo, di quale dovrebbe essere il ciclo di vita dell’intranet stessa.

In questa azienda nasce la necessità, dopo una prima esposizione Internet verso l’esterno generalmente curata dal Marketing, di comunicare maggiormente all’interno della funzione e tra le funzioni, sfruttando la medesima tecnologia a basso costo e soddisfacendo la richiesta, oggi di gran moda, di connessione diffusa di Internet.

Un possibile sistema che soddisfi queste richieste, e che sarà oggetto del nostro sviluppo, dovrà soddisfare allora richieste comuni a tutte le funzioni, differenziandosi ovviamente nei contenuti. Restringiamo dunque la nostra attenzione alla realizzazione di un sistema che debba soddisfare richieste come quelle che seguono:

1.      Pubblicazione e manutenzione di una quantità di dati pressoché fissata nel suo volume, ma aggiornati spesso o comunque a cadenza fissa.

2.      Minima interattività con l’utente, approssimabile ad una compilazione di una form corrispondente ad una richiesta inviata al server che, a seguito di questa ricezione, provoca l’esecuzione di semplici attività sul server stesso.

3.      Presenza di motori di ricerca full-text e di invio automatico di mail a gruppi di utenti in caso di aggiornamenti importanti.

4.      Alimentazione del sistema attraverso una applicazione di assistenza alla produzione editoriale, e attraverso una applicazione di assistenza alla pubblicazione/cancellazione selettiva delle informazioni.

Si può pensare che la realizzazione del sistema parta a ritmo ridotto, ad esempio con 1 progetto al mese. Al varo del primo progetto, appena si diffonde in azienda la voce di una iniziativa intranet, circa due-tre mesi l’inizio dei lavori, se si ha successo si ha una richiesta media di due - tre progetti al mese dalla varie divisioni. Con questi numeri si arriverebbe a produrre un totale di 20 progetti intranet in dodici mesi solari.

La prima funzione a sentire l’esigenza probabilmente è quella di marketing, per esigenze comunicative e pubblicitarie verso l’esterno. Le figure richieste sono in tal caso dei redattori HTML, un webmaster e un coordinatore di progetto. Successivamente il bisogno può essere rivolto all’interno e questa esigenza può essere avvertita da altre funzioni, per cui sarà necessario potenziare l’organico e introdurre programmatori per interfacciare i programmi proprietari con i server Web e figure di supporto.

Da questo breve esercizio teorico emergono una serie di questioni a cui bisogna rispondere (Bennet, 1997; Guengerich e altri, 1997):

·        Quali sono le competenze che differenti figure componenti il nostro staff ideale deve possedere per sostenere una tale curva di lavoro?

·        Quali sono precisamente le fasi del ciclo di vita dell’intranet e che ruolo ha la GRU?

·        Qual è il ruolo della Direzione del Personale nelle diverse fasi della crescita dell’intranet?

In questo paragrafo verrà data risposta alla prima domanda, esaminando le seguenti sei tipologie di figure:

1.      il coordinatore di progetto

2.      il WebMaster

3.      l’architetto Web

4.      l’editore

5.      il programmatore

6.      le figure di supporto.

 

 

 

Una delle figure più importante nello sviluppo di sistemi Intranet è quella legata al Coordinamento del Progetto.

Questo ruolo svolge operazioni di collegamento e di controllo tra le varie entità in gioco nel sistema. Fissa i confini delle nuove iniziative e determina il materiale da pubblicare con il WebMaster del sistema intranet. Mantiene la filosofia del progetto nei binari stabiliti, ha la responsabilità globale del buon funzionamento del sistema e fissa i vincoli legati al budget, alle scadenze e all’utilizzo delle risorse.

Per questa figura si pensi all’equivalente di un responsabile di progetto. Normalmente questa figura riporta alla direzione dei sistemi informativi.

 

 

 

Ogni intranet richiede un Webmaster, ma raramente questo termine ha lo stesso significato per tutte le organizzazioni. Il Webmaster è una risorsa tecnica, una risorsa manageriale o entrambe? Dipende da ciò che un’azienda possiede già internamente, da quello di cui ha bisogno e dal rapporto tra lo stile aziendale e l’intranet.

Il Webmaster tecnico: il Webmaster tecnico è un’estensione o una modifica del ruolo dell’amministratore di sistema già esistente nelle aziende. Il Webmaster è responsabile dell’ambiente tecnico, quindi dell’installazione delle nuove tecnologie e della loro gestione; aiuta inoltre gli addetti ai lavori a utilizzare tali tecnologie di modo efficace. Detto questo, il Webmaster deve avere dimestichezza con quanto segue.

·        La progettazione del sistema: come scegliere e configurare un server adatto, registrare un nuovo server, configurare un server proxy e gestire le relative su questioni tecniche.

·        La configurazione del server WWW, come impostare i parametri delle configurazioni HTTP, come installare i server NNTP, SMTP, FTP, WAIS, X Windows, Gopher e telnet.

·        Standard ed estensioni della posta elettronica: come configurare i server dei browser per la gestione della posta elettronica intranet/intranet e leggere l’ampia gamma dei formati delle informazioni.

·        Gestione della sicurezza: come configurare la sicurezza della rete intranet. 

Il Webmaster manageriale: il Webmaster manageriale o del contenuto è il responsabile della base informativa dell’organizzazione. L’importanza di questo approccio comprende quanto segue. 

·        Lavorare con i grafici per sviluppare un aspetto standardizzato;

·        Collaborare con i programmatori per sviluppare applicazioni interattive con determinati standard;

·        Codificare gli Standard dell’organizzazione in una guida di stile;

·        Trovare o creare e installare gli strumenti per sviluppare il contenuto dell’intranet.

Ovviamente in molte situazioni reali un solo Webmaster può risolvere questi ed altri compiti.

 

 

L’architetto web progetta sistemi intranet efficaci, di solito come parte di un team di sviluppo. Nel caso di un ambiente intranet ben definito, l’architetto valuta le infrastrutture esistenti, analizza e apprende nuove tecnologie web e le applica come parte di una soluzione integrata. L’architetto web deve capire i problemi di connettività, le tecniche dei processi aziendali e gli argomenti tecnici correlati.

Si tratta di un ruolo tecnico, che lavora in stretto contatto con il Webmaster per impostare e mantenere un alto livello di qualità nell’implementazione. Lavora inoltre a stretto contatto con il project manager nella definizione degli obiettivi, l’ambito e il livello di tecnologia necessari per l’avviamento del progetto e per mantenerlo conforme alle richieste e al budget (Benett, 1997).

 

 

 

In un ambito privato, la tecnologia intranet offre la possibilità di pubblicare resoconti e altri documenti per la consultazione interna. Questa soluzione è senz’altro preferibile rispetto all’invio indifferenziato di una copia del documento via posta interna o alla sua distribuzione in allegato via posta elettronica; il modello pull del flusso di informazioni in rete assicura che le persone consultino solo i documenti di cui hanno bisogno.

Come esempio, si pensi alla distribuzione sull’intranet del rapporto mensile delle vendite. Innanzitutto si deve prendere in considerazione la procedura aziendale seguita normalmente: si supponga che il rapporto venga stilato da un reparto (il reparto Vendite) per venire poi riprodotto e inviato tramite posta interna a 100 dirigenti. Se uno dei destinatari ha domande da pone circa il rapporto, invia un messaggio elettronico al reparto Vendite. È lecito supporre che ogni mese, in media, tre dipendenti del reparto Vendite (nessuno dei quali era autore dei rapporto) rispondano a circa 10 quesiti. Per fare circolare il rapporto sull’intranet bisogna procedere nel modo descritto di seguito (Crawford e Russel, 1998).

L’autore crea il resoconto usando una combinazione di programmi, elaboratore testi, foglio di calcolo e software grafico Questo processo per ora si può ignorare: quello che interessa è il passaggio dalla carta alla rete e quindi non importa approfondire il processo di creazione del contenuto.

L’autore invia il resoconto, sotto forma di file elettronici, al reparto di editoria elettronica dell’azienda. Può farlo, per esempio, spostando i file su un drive di rete che funziona da cassetta dei messaggi in arrivo per quel reparto.

Il reparto editoria applica uno strumento di conversione HTML ai file dei rapporto. Il testo viene convertito in HTML, con un’emulazione fedele della formattazione (per esempio, grassetto e corsivo); le figure vengono convertite in file immagine GIF o IPEG; i fogli di calcolo vengono convertiti in tabelle. In pochi minuti una versione del rapporto con un indice con collegamenti ipertestuali e pulsanti di navigazione standard è disponibile e può essere revisionata personalmente dall’autore.

L’autore può correggere direttamente l’HTML se ne è capace, oppure inviare le istruzioni per farlo al reparto editoria.

Finalmente, il rapporto convertito viene spostato dalla parte di sviluppo del server intranet alla parte produttiva e via posta elettronica viene diffuso un messaggio che ne annuncia la disponibilità (invece che inviare il messaggio ai dirigenti, si potrebbe collegare l’annuncio a una pagina di frequente consultazione).

Le fasi fondamentali di questo processo sono la creazione del rapporto che nell’esempio è stata tralasciata e la sua edizione elettronica, usando strumenti di conversione di rete. Strumenti simili esistono già e fin dalle prime versioni e si sono subito dimostrati estremamente efficienti.

Per quanto riguarda l’autore non viene richiesto nulla. Al massimo l’autore porrà concordare con il reparto editoria l’adozione di convenzioni stilistiche che semplifichino la conversione. Nel corso del tempo, si potrà trovare il modo di automatizzare il flusso dell’informazione: dalla raccolta dei dati, alla stesura del rapporto, alla pubblicazione in linea.

Non tutti i documenti stampati o in rete sono prodotti da un unico autore: alcuni sono il risultato di collaborazioni e sono scritti contemporaneamente da diverse persone, altri sono in continua crescita e il loro valore non sta nel contenuto di un dato momento, ma nel dialogo che stimolano. Per questa ragione, si potrebbero definite documenti cooperativi. Adesso quindi verrà tracciato il profilo delle persone che aggiungono valore collaborando o convergendo sull’intranet.

La pubblicazione di documenti collaborativi richiede una maggiore strutturazione rispetto all’esempio precedente. I diversi autori devono concordare le linee guida di uno stile base, in modo che i loro contributi possano essere unificati senza troppi rimaneggiamenti. Per quanto riguarda il contenuto, deve essere assegnato in modo coordinato, per evitare la ridondanza e assicurate la consistenza del lavoro finito. Gli stessi coautori, con l’aiuto o meno del gruppo degli editori, dovrebbero dividere il lavoro secondo uno schema comune. Il profilo professionale risultante da questi requisiti fonde le capacità di comunicazione e di costruzione di consenso con l’abilità di porre gli interessi di gruppo al di sopra della licenza creativa dei singoli. Inoltre, gli autori devono possedere le conoscenze tecniche sufficienti per seguire le convenzioni di denominazione dei file (per non sovrascriversi i file) e per spostare i file in rete. Se uno degli autori non fosse in possesso di uno di questi requisiti il capo gruppo o il capo progetto dovrebbero provvedere.

Un’altra classe di documenti multiautore su intranet è di natura cooperativa più che collaborativa. In questo caso infatti l’obiettivo non è la pubblicazione, ma la conversazione. Si pensi per esempio alle lavagne elettroniche dove ognuno può scrivere qualcosa da sottoporre a revisione o commento e lo indirizza sull’intranet. I colleghi interessati rispondono, non via posta elettronica (a meno che si desideri la riservatezza), ma sulla stessa pagina. Questo si può fare per esempio in un newsgroup a cascata, in cui sia chiara la traccia commento/risposta oppure permettendo la modifica diretta dell’originale, come per esempio sotto World Wide Web. Esiste del software che può semplificare entrambi i metodi. Il profilo dei contribuenti a questo tipo di forum è simile a quello di chi comunica via posta elettronica. Anche in questo caso sono necessarie, anche se non indispensabili, chiarezza e concisione ed è essenziale il tatto. Le emulazioni su intranet di lavagne elettroniche e di graffiti murali sono apparentemente casuali. Per aggiungere valore con questi mezzi, gli utenti devono sapere che si tratta di comunicazioni aziendali. Non solo gli scambi su intranet (come la posta elettronica) possono essere resi di pubblico dominio, ma sono simili a un sistema aperto di indirizzamento, all’interno del proprio ambito.

Oltre alle doti personali già richiamate la stesura di documenti collaborativi o cooperativi implica anche un certo grado di competenza tecnica, in quanto tali documenti hanno un formato interattivo e quindi richiedono un minimo di programmazione. Supponendo che i fornitori di contenuti di gruppo non siano le stesse persone che scrivono e installano gli script il capo progetto deve comunque saper individuare anche queste risorse.

 

 

Il tipo di programmatore adatto allo sviluppo di applicazioni intranet dipende naturalmente dal tipo di programmazione desiderata. Di seguito vengono passate rapidamente in rassegna tre categorie di applicazioni intranet (Benett, 1997).

·        Le procedure CGI rappresentano il modo più diffuso per aggiungere funzionalità alle pagine elettroniche e il più semplice tra i vari tipi di programmazione. Questo deriva in parte dal fatto che i server HTTP si occupano delle transazioni e in parte perché la maggior parte delle procedure sono scritte con linguaggi interpretati come Perl e VisualBasic, che sono più semplici rispetto ai linguaggi compilati come il C;

·        L’integrazione database è più complessa perché richiede familiarità con SQL, ODBC e le caratteristiche del particolare RDBMS a cui si deve accedere.

·        La stesura di codice con API proprietarie come NSAPI di Netscape e ISAPI della Microsoft è molto complessa, può essere effettuata solo da sistemisti esperti e solo quando lo richiedono particolari necessità.

Questa rassegna illustra soltanto un aspetto della questione, perché resta il problema del ciclo di vita del software. La programmazione in rete deriva completamente dall’interfaccia CGI, che è abbastanza recente e quindi poco familiare alla maggior parte dei programmatori. Le procedure CGI pongono rischi ben documentati sulla sicurezza, meno importanti nella configurazione di un’intranet che su WWW ma comunque non trascurabili. Inoltre non esistono delle metodologie per sviluppare le procedure CGI, il che significa che non esistono procedure per assicurate il riutilizzo del codice, tecniche di documentazione standard, né capacità di intercettate gli errori.

In altre parole, il tipo di programmatore che meglio si adatta allo sviluppo di applicazioni intranet è una persona dotata di una qualità rara, l’abitudine all’auto-documentazione. Quando si riesce a trovarne uno, bisogna tenerlo stretto perché il suo valore, nella prospettiva della rete, può solo aumentare.

 

 

 

In una delle precedenti sezioni dei capitolo è stato descritto il ruolo di WebMaster. Oltre a questo amministratore orientato al contenuto, sono necessarie persone che mantengano l’infrastruttura su cui l’intranet si basa[17]. Per usate vantaggiosamente l’intranet, inoltre, gli utenti devono essere addestrati e hanno bisogno di assistenza. In questa sezione si prenderanno rapidamente in considerazione questi due ruoli, i gestori dell’intranet e gli assistenti. (Grimes, 1996)

I gestori dell’intranet: un’intranet è una rete e quindi gestire un’intranet è per molti versi simile al ruolo del gestore tradizionale della rete.

Il profilo comprende familiarità con TCP/IP e gli altri protocolli Internet (ftp, smtp e http). È gradita un’esperienza precedente con i server intranet poiché la configurazione della sicurezza dei server può essere problematica. In generale, ciò ha il compito della manutenzione di un’intranet dovrebbe conoscere le stazioni di lavoro. La conoscenza di un linguaggio procedurale come Perl e l’esperienza con le procedure CGI sulla piattaforma scelta, aggiungono valore e riducono la necessità di introdurre altre risorse per aumentare le conoscenze.

La grande differenza tra un gestore di rete e un gestore di intranet è che la tecnologia delle intranet e universale e aperta contrariamente alle tradizionali comunicazioni in rete che sono particolari e chiuse. Questa differenza si avverte prevalentemente nel modo di affrontate il problema della sicurezza (Guidotti, 1997).

L’approccio conservativo alla sicurezza assume che qualsiasi cosa non esplicitamente permessa è da considerarsi negata ed è diametralmente opposto alla cultura intranet in cui l’accesso è dato per scontato e qualsiasi cosa non sia esplicitamente negata è premessa. Gli amministratori devono riconciliate questi due approcci. In un ambito aziendale, infatti, troppa sicurezza può interferire con la produttività, mentre l’eccessivo lassismo può provocare danni (si veda a proposito il § 1.4).

Gli assistenti dell’intranet: il supporto agli utenti ha due aspetti: l’addestramento e l’assistenza. La maggior parte degli utenti delle reti basate su intranet sono tecnicamente impreparati e quindi l’addestramento è essenziale per rispondere alle aspettative e assicurare l’utilizzo produttivo. Riprendendo in esame i profili tratteggiati in questo capitolo, si pensi al tipo di addestramento di cui hanno bisogno.I fornitori di contenuto hanno bisogno di addestramento per gli strumenti che devono usane. È di rigore un’introduzione alla tecnologia delle intranet a al linguaggio HTML. Gli editori necessitano di ulteriori approfondimenti per ciò che riguarda lo sviluppo dei sito con l’ausilio di uno strumento di creazione e conversione dei documenti. Dal momento che la tecnologia delle intranet è particolarmente esigente per quanto riguarda i formati dei file grafici, gli autori dovrebbero conoscere le basi della grafica a colori. A questo livello di addestramento degli utenti l’approccio dev’essere rigoroso, ma non eccessivamente tecnico.

La collaborazione richiede strumenti e tecniche particolari. Alcuni recenti prodotti software sono dotati di caratteristiche specifiche per il supporto dei coautori e per la gestione di versioni multiple, assai importarmi per le attività collaborative. Per esempio, il browser Netscape 4.5, il software Outlook 98, lo stesso Lotus Notes, pur non essendo un prodotto di rete, può servire come supporto alle intranet per la raccolta e la collaborazione sui documenti. Ognuno di questi prodotti si configura come un ambiente che gli autori devono saper padroneggiate.

Il miglior addestramento possibile, tuttavia, non assicura che tutto funzioni sempre alla perfezione; quindi serve anche un servizio che si faccia carico dei problemi e suggerisca delle soluzioni. Questa funzione può essere svolta da un assistente per tutto il periodo in cui gli utenti vengono preparati alle nuove tecnologie.

 

 

 

Il modello Internet è uno dei possibili modelli che un’azienda può scegliere per far crescere autonomamente il proprio sistema Intranet, alternativo ad un modello tradizionale accentrato, in cui tutte le operazioni, dalla concezione al popolamento del Web, sono controllate da un comitato dedicato.

Tale modello assume una veste molto informale, non è strutturato e non richiede le approvazioni formali, necessarie invece nel modello tradizionale.

L’intera iniziativa si basa in questo caso sul permesso esplicito di lasciar crescere l’intranet in una forma rapida, talvolta in maniera caotica, analogamente a quanto è successo per Internet.

Pagando lo scotto di un certo "disordine", che potrebbe essere meglio inteso come un tappeto evolutivo volto a migliorare continuamente gli organismi che in esso vivono, è possibile godere del vantaggio di una crescita molto rapida, fino al raggiungimento subitaneo di una massa critica iniziale.

Per una intranet il modello di crescita Internet incoraggia gli accessi e i contributi più di altri modelli. Le leggi implicite sono che chiunque desideri l’accesso all’intranet può averlo e chiunque voglia contribuire a creare del contenuto può farlo.

Ovviamente ciò non è possibile per la gestione del Web esterno, poiché un singolo soggetto deve gestire e filtrare i contributi, altrimenti l’utente fruitore del Web rimarrebbe oltremodo confuso. Ma per un Web interno può esistere una flessibilità maggiore. È possibile chiedere contributi a tutti, così come è possibile incoraggiare le singole persone e i dipartimenti a imparare, sperimentare e provare nuove iniziative che potrebbero portare a idee di notevole portata. L’obiettivo finale dovrebbe essere comunque la realizzazione di oggetti che contribuiscono a migliorare il lavoro di ciascuno.

La funzione del personale ha un ruolo chiave nel successo dell’intranet: in ogni fase del ciclo di vita deve adottare i provvedimenti opportuni affinché sia perfettamente integrata nella vita aziendale.

Si vedrà dove si focalizza l’azione della funzione del personale in ogni fase del ciclo di vita dell’intranet, in particolare evidenziando le seguenti fasi: reclutamento - selezione, addestramento – formazione – sviluppo, erogazione della prestazione, valorizzazione.

Per far ciò si adotterà il seguente schema (Camuffo e Costa, 1990; Costa, 1997):

Figura 3-1: Valori aziendali e valori individuali

 

 

Questo modello analizza l’apporto dato alla creazione del valore aziendale dalla GRU focalizzandosi sulle modalità con cui la risorsa umana entra nel processo di combinazione d’impresa e si sviluppa in quattro quadranti che rappresentano:

·        La costituzione delle competenze, che riguarda molteplici soggetti: oltre agli individui e alle imprese anche le famiglie, le scuole, le istituzioni. Maggior competenze per l’impresa non significa maggior valore: queste competenze devono essere attivate, devono entrare in relazione con l’azienda.

·        La costituzione delle relazioni che comprende la definizione di contratto in senso giuridico e in senso psicologico – organizzativo; nella generazione di valore dell’intranet sono importanti sia il tipo di relazioni sia la loro qualità.

·        La performace o erogazione della prestazione

·        La valorizzazione ossia la riscossione del "premio"

Queste fasi verranno approfondite relativamente al ciclo di vita dell’intranet nei paragrafi successivi.

Va comunque sottolineata una difficoltà particolare della GRU rispetto all’analisi delle fasi del ciclo di vita dell’intranet è dovuta al fatto che le fasi dell’intranet sono sequenziali, mentre la GRU è un processo sinottico. Sostanzialmente prima di costituire un intranet verrà fatto quasi sempre un progetto di fattibilità, delle prove ecc.., una volta costituita l’intranet si può pensare al suo ampliamento di contenuti o servizi. Per quel che riguarda invece la costituzione di competenze relative alla gestione di un intranet è contestuale all’instaurarsi di relazioni nell’azienda, contestuale a una performance iniziale e nel frattempo il soggetto viene retribuito. Consci di questa difficoltà l’analisi verrà fatta suddividendo fra loro le fasi per facilitarne lo studio.

Le fasi del ciclo di vita di un’intranet sono (Pozzi, 1996; Pozzi 1998):

·        Progettazione

·        Prova

·        Costituzione

·        Mantenimento

L’intranet può inoltre essere analizzata secondo lo schema di management del servizio (Normann, 1984; Costa, 1997):

 

Come si può notare dalla figura, i concetti essenziali sono:

§        concetto di servizio o task: ossia come il servizio viene interpretato

§        segmentazione: sono i referenti dell’intranet che essendo i clienti per cui è progettato il sistema possono essere segmentati

§        sistema di erogazione: che comprende a sua volta altri elementi, il personale (caratteristiche professionali), i clienti (in quanto svolgono un ruolo importante in quanto non si limitano a ricevere e consumare il servizio ma assumono il ruolo di parte attiva), le tecnologie

§        l’immagine o la performance: l’immagine del servizio nel lungo periodo dipende da quello  che il servizio stesso fornisce. Possiamo trovare degli indicatori utili nella valutazione (efficacia, efficienza)

§        Cultura e filosofia: costituiscono la variabile di confluenza delle altre variabili analizzate

 

 

 

 

Il primo passo è determinare se una intranet per l’azienda è una necessità o una voglia. Cosa spinge a realizzarne una? Si ha forse colto un bisogno nella organizzazione che non è soddisfatto e per il quale una intranet è una perfetta soluzione? L’organizzazione ha bisogno di tool migliori per comunicare informazioni e forse per collaborare su determinati progetti ? Si ritiene prioritario l’utilizzo della posta elettronica estesa a tutta l’azienda per comunicare con filiali, clienti o fornitori? In questo caso l’orientamento è quello di stabilire la crescita in questo senso.

Queste sono le ragioni che spingono molte aziende a considerare l’ipotesi di creare una intranet.

Determinati i bisogni da soddisfare tramite l’intranet, si può proseguire con l’analisi in termini di

·        funzione aziendale richiedente

·        esigenze da soddisfare

·        strumenti utilizzabili

·        vincoli di budget

Nella tabella seguente vengo presentati degli esempi di obiettivi:

 

 

La complessità di queste operazioni iniziali dipende dalla dimensione dell’azienda, dalla visione di business del management, dei collaboratori e di tutti coloro che vengono direttamente o indirettamente coinvolti in questa fase. Si può confermare che al di la dei propositi non è per nulla semplice come scelta strategica, e andrà fatta per passi, attivando una commissione mista composta da consulenti tecnici e di business-plan nonché da responsabili delle decisioni aziendali. Per molte aziende l’approccio all’intranet consiste semplicemente nell’utilizzare la Mail per comunicare vantaggiosamente, per altre ancora è l’unione di più possibilità. Alla matrice precedente servirà affiancare ulteriori dimensioni dove ciascuna di queste rappresenta una componente del piano aziendale particolareggiato secondo alcune angolazioni. La considerazione di tutti i piani, se ben realizzati, dovrebbe fornire la visione di business. Stabilito ciò, nasce il momento di definire priorità, tempi di attuazione, verifiche, formazione e come procedere. Per la piccola azienda risulta molto conveniente appoggiarsi al Web del provider per ogni operazione (pagine html, catalogo, spazio disco ecc.). Per la media azienda dipende dalla realtà e se il budget e il piano di business consentono di dar vita ad una profonda trasformazione tecnologica acquistando server propri. In alcuni casi l’appoggio al service provider si rivela utile nella fase iniziale e solo in un secondo tempo si passa ad un Web interno. Per la grande azienda è preferibile passare rapidamente alla fornitura di servizi ai clienti interni attraverso propri siti Web. Spesso il piano di business prevede l’introduzione graduale di tutti i servizi, partendo quasi sempre dall’uso di E-Mail.

Una volta identificato un bisogno che una intranet può riempire, allora è ora di determinare cosa ci vuole per crearla. Vi sono tre punti principali a cui porre attenzione. Ogni punto pone una serie di questioni.

1.      Qual è lo scopo del progetto? In altre parole si definisce l’area o le aree di organizzazione che dovrebbero essere parte del progetto iniziale dell’intranet; va definito se si tratta di un progetto orientato all’intera azienda o solo per un dipartimento o un gruppo; vanno inoltre elencati i bisogni emersi dall’analisi precedente.

2.      C’è l’infrastruttura necessaria? Ossia bisogna verificare quali sono le necessità tecnologiche dell’area aziendale che si è scelto, se gli utenti possiedono PC, Macintosh, macchine Unix, terminali mainframe, o nessun computer, se utenti avranno la necessità di usare computer al di là di questa iniziativa.

3.      Si possiedono all’interno le skill e le risorse necessarie? Bisogna verificare il livello di esperienza interno per avviare tecnologia Web, le E-mail e gli altri tool intranet; se c’è esperienza nell’installazione e nell’avviamento di TCP/IP su reti locali; se c’è esperienza su Windows NT o UNIX. Durante la prima fase dell’esplosione delle Intranet, la conoscenza di UNIX era indispensabile. Le cose oggi sono cambiate. Negli anni passati un numero crescente di sistemi operativi e di motori Web hanno cominciato a funzionare su Windows NT e anche su Windows 95. Se si intende utilizzare motori web basati su UNIX è necessario disporre di conoscenza specifica, interna o esterna all’azienda. Se Windows NT è la piattaforma scelta, allora reperire una buona conoscenza dell’ambiente NT sarebbe piuttosto utile. Recenti ricerche hanno dimostrato che, mentre i server UNIX sono stati predominanti per la realizzazione di Web esterni, Windows NT si sta affermando fortemente come il sistema preferito per il supporto di server Web interni. Le risorse umane devono valutare, acquistare, installare e mantenere i server, l’hardware e il software necessario, i browser e i tool per il contenuto e per la gestione. Bisogna controllare se c’è qualcuno che può assumersi la guida nello sviluppo e nella manutenzione di applicazioni per i Web interni che nasceranno oppure potrebbero essere necessarie delle risorse aggiuntive. Con la crescita di Intranet, potrebbe anche succedere che diverse risorse, provenienti da altre aree di sviluppo dei sistemi, si spostino in quest’area.

Ragionamenti di questo tipo dovrebbero aiutare a decidere se richiedere l’aiuto di consulenti esterni o procedere da soli.

Procedere da soli. Se esistono all’interno dell’azienda risorse con i necessari skill e tempo a disposizione per avviare una intranet, allora si può affrontare l’impresa da soli. Se si commettono errori, semplicemente si tornerà indietro e si proverà qualcosa di diverso.

Richiedere aiuto esterno. Se si preferisce procedere a passi di piombo, senza errori né ripensamenti e si comincia ad essere un po’ incerti su che cosa richieda un’intranet, allora può essere preferibile richiedere aiuto ad esterni. La tabella seguente mostra quali sono le mansioni proponibili a un consulente esterno:

 

Lavoro del consulente

Aiuto nel modellare e affrontare problemi organizzativi.

Aiuto nel comprendere come gli utenti useranno l’informazione e come essa dovrebbe essere fornita.

Aiuto nell’identificare le fonti e le locazioni delle informazioni di cui si necessita sull’intranet.

Identificare i modi per ottenere le informazioni sulla intranet e determinare le conversioni necessarie.

Identificate l’infrastruttura di rete di cui c’è bisogno e aiutare nella preparazione e installazione per rendere pronta la rete locale per una Intranet.

Identificare database di documenti, tool di conversione e ogni tool necessario per fornire accesso ai documenti esistenti.

Supervisionare alla progettazione e sviluppo della struttura del Web interno.

Aiuto nel promuovere l’intranet in tutta l’azienda.

Aiuto nello sviluppo delle applicazioni e le dovute connessioni con i database esistenti.

 

In questa prima fase del ciclo di vita dell’intranet emerge chiaramente che il focus della GRU è indirizzato al reperimento e all’attivazione delle competenze necessarie, per cui si ricercheranno le figure professionali tipo coordinatori di progetto e Web master. La ricerca può essere rivolta all’interno dell’azienda stessa (teoria dei mercati interni, v § 4.2.3) o sul mercato del lavoro. Per cui la funzione del personale può ricorrere alla selezione di soggetti esterni all’impresa e acquisire quindi risorse o puntare a costruire le competenze necessarie formando opportunamente soggetti interni.

 

Nelle prime fasi uno dei compiti più gravosi sarà l’accertare che l’intranet possieda sia il supporto adeguato in termini di risorse umane che un finanziamento il più possibile stabile. Per verificare questi importanti sostegni, una volta determinate quali sono le esigenze degli utenti, si possono avviare dei progetti di prova, ovvero dei progetti sviluppabili e attuabili rapidamente per generare un primo consenso. Al contrario, tentare di risolvere tutti i problemi organizzativi al primo colpo di uno sviluppo dell’intranet può facilmente portare ad un insuccesso, data la facilità di incorrere in ostacoli, burocrazie e imprevisti. Lo scopo dietro il progetto di prova è quello di dimostrare in poco tempo che il paradigma di intranet funziona per l’azienda.

Si possono pubblicare, per esempio, delle semplici pagine di raccolta dati (form) per le esigenze più comuni e ricorrenti di tutti gli impiegati (richiesta ferie, libri biblioteca, giustificativi personale), evitando però la necessità di attivare un database per gestire l’intero processo di produzione aziendale. Oppure, si possono pubblicare on-line i documenti più importanti del personale, diretti alla maggioranza degli impiegati, in un formato facilmente consultabile.

Riprendendo lo schema sulla generazione di valore della GRU, la parte importante è in questa fase la costituzione delle relazioni: individuate e costituite le competenze necessarie occorre adesso definire e formalizzare il rapporto da un punto di vista contrattuale e da un punto di vista psicologico-organizzativo. Da un punto di vista istituzionale la costituzione e gestione delle relazioni si muove all’interno di un quadro giuridico e culturale definito in cui il sistema di relazioni industriali e sindacati hanno un ruolo importante e definito.

 

 

Nella piccola azienda il processo indicato è molto rapido e semplificato, dato che molte funzioni ricadono su di pochi. La valutazione e le decisioni diventano immediate. L’attuazione dipenderà dalla predisposizione a questa innovazione e dalle aspettative prefissate. In molte aziende, l’intranet viene vista esclusivamente come uno strumento di rapido ritorno economico che consente di risparmiare sulla comunicazione a distanza. Nella media e grande azienda non è detto che il piano di virtualizzazione debba essere esteso ovunque, poiché nella realtà non è proprio la dimensione dell’azienda che si correla con la dimensione del progetto ma sono la dimensione del fabbisogno di business e le aree definite strategiche che dovranno essere prese in considerazione.

In questa fase diventa preminente l’aspetto performance: il lavoratore sarà chiamato ad erogare la sua prestazione, l’impresa fornirà il contesto organizzativo e tecnologico per favorirla.

Nell’espansione del sistema intranet sarà particolarmente sentita comunque l’esigenza di ricorrere nuovamente alle prime due fasi analizzate dello schema: la costituzione delle competenze e delle relazioni, infatti l’espansione può comportare l’esigenza di acquisire nuove risorse e consolidarne le relazioni

 

 

 

Molte aziende ritengono che nella fase di maturità e di diffusione delle nuove tecnologie si sia arrivati al culmine della convenienza. In realtà da questo momento serve molta attenzione per la manutenzione delle tecnologie di rete, soprattutto dei Firewall (v. § 1.4.3). È risaputo che una cattiva manutenzione favorisce agli estranei la possibilità di accedere alle risorse aziendali, e nei casi peggiori di entrare negli archivi on-line e fare dei danni. Il giorno in cui accadesse, non servirebbe additare l’intranet come una rete poco sicura: il danno sarebbe da imputare esclusivamente alla negligenza nell’attuazione e nella verifica del piano di manutenzione delle risorse in rete.

In quest’ultima fase la GRU sarà focalizzata sulla valorizzazione delle prestazioni; ciò comporta per il lavoratore delle attese per l’aspetto remunerativo e per l’impresa l’incontro con i clienti e la gestione del sistema delle ricompense. A questo punto l’intranet è perfettamente operativa. La risposta alle esigenze degli utenti e la velocità saranno le due componenti fondamentali da gestire.

 

 

 

 

Si può affermare che dal punto di vista della costituzione e implementazione dell’intranet la funzione del personale svolge un ruolo strategico: segue ogni fase del ciclo di vita dell’intranet, deve trasmettere la cultura aziendale e gli obiettivi, deve valutare i risultati raggiunti dalle risorse umane impiegate ecc…

La tabella seguente fornisce un semplice elenco schematico dei fattori a cui è legato il successo dell’intranet in una azienda, evidenziando quali possono essere le maggiori responsabilità nei confronti della GRU.

 

Generali	GRU
Visione di business	La qualità del training
Obiettivi aziendali	Scelta del gruppo di sperimentazione
Budget stanziato per l’innovazione	Predisposizione al cambiamento in azienda
Impostazione del piano strategico	Livello culturale del personale
Piano delle priorità	Aspettative dalla rete
Durata del periodo sperimentale	Metodologia di lavoro
Il supporto al piano di crescita	Verifica del raggiungimento degli obiettivi

 

 

 

 

Osserviamo il secondo aspetto che riguarda le intranet e la funzione del personale, precisamente come può essere integrata la GRU con l’utilizzo dell’intranet. L’analisi verterà sullo studio delle funzioni tipiche della GRU, quindi su quali di queste funzioni può essere utilizzata un’intranet e successivamente verrà fatto qualche esempio pratico.

Il sistema di GRU può essere scomposto nei seguenti sottosistemi (Costa, 1997; Carretta, Dalziel e Mitrani 1992):

-         pianificazione

-         acquisizione

-         addestramento, formazione e sviluppo

-         valutazione

-         retribuzione

-         organizzazione del lavoro

Occorrono alcune considerazioni preliminari sulle attività da prendere in esame allo scopo di individuare in primo luogo gli ambiti più idonei. Ricordo che nei capitoli precedenti si sono evidenziati quali fini di un intranet la comunicazione efficace ed efficiente e la gestione dei flussi di lavoro, quali vantaggi i bassi costi e svantaggi la comunicazione "povera" (ossia una comunicazione basata solamente sul contenuto e in maniera molto limitata sulla forma). Inoltre per definizione l’intranet riguarda aspetti interni all’azienda, mentre per aspetti che riguardano l’ambiente e/o fornitori è corretto parlare di Internet o extranet.

Si è detto che l’azienda costituisce per sua natura un sistema dinamico, caratterizzato da continui processi di cambiamento. Questi possono essere di varia entità ed avvenire a diversi livelli, ma in ogni caso investono e coinvolgono le risorse umane in tutti gli aspetti: contenuti professionali, carico di responsabilità, cultura e mentalità, ruoli organizzativi e sociali. Per far fronte al cambiamento diventa indispensabile possedere un quadro chiaro ed analitico delle risorse disponibili in modo da attuare una pianificazione oculata ed efficace, in sintonia sia con il cambiamento organizzativo sia con le strategie in atto.

Nel capitolo verranno approfondite le applicazioni nella pratica utilizzano realmente l’intranet, ossia principalmente:

-         formazione (formazione a distanza)

-         organizzazione del lavoro (telelavoro)

Si effettueranno dei cenni ed esempi su quelle attività che possono trarre giovamento dall’utilizzo di una rete. Verranno inoltre approfonditi gli aspetti relativi alla GRU con il metodo della competenza e il relativo peso dell’intranet.

Infatti la gestione delle risorse umane aggiunge valore quando aiuta individui e organizzazioni a migliorare la loro performance. Il metodo della competenza si focalizza sull’identificazione delle caratteristiche personali misurabili e sviluppabili che, con corretti abbinamenti mansione-persona, predicono la performance superiore e il gusto di lavorare, senza pregiudizi di razza, età, sesso, cultura o titoli di studio. Le competenze offrono un linguaggio ed un metodo comuni che possono integrare tutte le funzioni e i servizi delle risorse umane - selezione, valutazione della performance, pianificazione delle successioni e delle carriere, formazione e sviluppo e retribuzioni- in modo da aiutare le persone, le organizzazioni ed anche la società ad essere più produttive nei difficili anni che ci attendono (Spencer, 1995).

 

 

 

Indubbiamente l’intranet e le nuove tecnologie emergenti influiscono notevolmente sul modo di pianificare, gestire e sviluppare il personale per raggiungere gli obiettivi aziendali.

Carretta & al. (1992) hanno evidenziato come recenti studi in Europa abbiano messo in luce le seguenti tendenze di fondo:

-         la gente cerca una sempre maggiore coerenza fra le scelte di lavoro ed una più generale idea dello stile di vita, e questo si traduce in un atteggiamento più selettivo nei confronti del lavoro;

-         la gente crede che il lavoro debba essere sempre più un "piacere" piuttosto che un "dovere", con il conseguente insorgere del rifiuto per i lavori di routine o meno graditi;

-         esiste un diffuso interesse per i lavori che promettono gratificazione e successo e che soddisfino il bisogno di autorealizzazione dei sempre più numerosi lavoratori "istruiti";

-         la fedeltà alla professione diventa più forte del tradizionale legame con l’azienda.

Questi segnali sono ancora deboli e riguardano prevalentemente una minoranza della popolazione, ma è proprio questo minoranza che è essenziale alle aziende per affrontare con successo le sfide che si presentano.

Tutto questo spiega perché non è più sufficiente "avere le persone giuste al posto giusto e al momento giusto", che era l’obiettivo primario della tecnologia di pianificazione delle risorse umane in uso negli anni ‘70 e nei primi anni ‘80.

I tradizionali sentieri di carriera erano di tipo "lineare", nel senso che erano considerati come serie di gradini per arrivare al vertice della piramide gerarchica.

Le nuove tendenze in atto nel mondo delle imprese, quali l’internazionalizzazione, il decentramento, la riduzione dei livelli organizzativi e l’aumentata richiesta di qualità, si conformano ai nuovi valori contemporanei, che riflettono una sempre maggiore attenzione alla flessibilità, alla competizione e ad uno stile di vita individualistico, piuttosto che ad un lento e sistematico avanzamento lineare all’interno della medesima organizzazione.

In questo nuovo scenario, cominciano ad emergere sentieri di carriera plurimi e non lineari, nei quali si può avere una mobilità laterale o addirittura all’indietro, passando da un’area di lavoro ad un’altra, purché questa mobilità offra all’individuo l’opportunità di acquisire nuove conoscenze, di svilupparsi personalmente e di scegliere liberamente.

Sullo sfondo di queste evoluzioni si va affermando l’organizzazione "autoprogettante", adatta ad affrontare ambienti in rapida evoluzione mediante il ricorso all’improvvisazione e all’adattamento continuo, a personale capace di svolgere più mansioni e ad una struttura di tipo reticolare. Queste organizzazioni si basano sulle skills, le metaskills e i comportamenti (in una parola, le competenze), che gli individui debbono acquisire e padroneggiare per affrontare il cambiamento senza più limitarsi a "fare il proprio dovere".

Il sistema di gestione delle risorse umane è lo strumento principale mediante il quale le imprese cercano di allineare organizzazione e persone alle strategie di business. È un sistema che comprende diversi sottosistemi, riferiti sia alle variabili organizzative cosiddette "hard" (cioè quelle che riguardano le mansioni e le carriere) sia alle variabili "soft" (che riguardano il personale).

Alcuni di questi sottosistemi rappresentano fonti d’informazione sui ruoli e le persone a disposizione dell’azienda ed offrono alla pianificazione dati affidabili su cui operare. In questa categoria rientrano:

-         la progettazione e la valutazione del sistema dei ruoli, che specificano quali attività debbono essere svolte e come debbono essere collegate e responsabilizzate per ottenere un flusso di lavoro adeguato al raggiungimento degli obiettivi aziendali;

-         i sistemi di valutazione della performance e del potenziale, che raccolgono permanentemente informazioni sul rendimento del personale e sulle competenze potenziali nel medio e nel lungo termine.

Esistono poi i sottosistemi che contribuiscono attivamente alla gestione delle risorse umane dell’organizzazione, e cioè:

-         il sistema di reclutamento e selezione, sia interno che esterno, che collega l’organizzazione al mercato del lavoro per procurare le competenze necessarie;

-         il sistema di formazione e sviluppo, che garantisce l’aggiornamento e lo sviluppo del personale, in modo da potenziarne le capacità tecniche, le conoscenze professionali e la motivazione necessarie per soddisfare gli standard aziendali;

-         il sistema retributivo, che analizza sistematicamente le retribuzioni, tenendo conto sia del valore per l’azienda delle diverse mansioni, sia del confronto con i mercati esterni di riferimento.

I due restanti sottosistemi della pianificazione delle risorse umane, e cioè i percorsi di carriera e i piani di successione, differiscono in parte dai precedenti in quanto rivolti prevalentemente agli aspetti di lungo termine della gestione delle risorse umane.

 

 

Uno dei compiti principali del sistema di pianificazione delle risorse umane è quello che riguarda la progettazione dei ruoli organizzativi.

Per analizzare e classificare un ruolo organizzativo si possono prendere in considerazione due parametri:

a) la complessità delle attività: ampiezza, diversificazione e profondità;

b) la frequenza delle attività: numerosità degli interventi (di analisi, di decisione, di controllo, di relazione, ecc.), a prescindere dalla loro rilevanza specifica.

Dal rapporto tra questi due parametri si identificano le quattro aree in cui può essere rappresentato un ruolo organizzativo: l’area della competenza specialistica, caratterizzata dall’impiego delle capacità intellettuali (approfondite conoscenze ed esperienze in un dato settore); l’area della competenza procedurale, caratterizzata dall’impiego delle capacità esecutive che, sulla base di presupposti definiti (regole e procedure), portano alla realizzazione di attività in cui è prevedibile dettagliatamente il risultato; l’area dell’attività relazionale, caratterizzata dall’impiego delle capacità relazionali ed emozionali, in grado di rispondere e interagire in maniera tempestiva ed efficace con gli avvenimenti, ed infine l’area dell’autonomia gestionale, caratterizzata dall’uso delle capacità realizzate in regime di incertezza e dalla conseguente visione d’insieme e autonomia di giudizio e manovra.

Analizzando i vari ruoli secondo tali caratteristiche è possibile trarre considerazioni sulla coerenza generale del disegno organizzativo con i ruoli esercitati, valutando nel contempo la funzionalità e il contributo di questi al perseguimento degli obiettivi aziendali.

Un ruolo organizzativo che non si riesce a ripartire in tutte e quattro le aree, si presenta con un tale livello di limitazione da poter essere giustificato solo in termini spiccatamente esecutivi o in termini extra-aziendali.

Ad esempio, un ruolo che annoverasse, in fortissima prevalenza, competenze procedurali e attività relazionale si presenterebbe come il classico esecutivo in termini impiegatizi o produttivi; mentre il profilo tipico di ruoli a prevalente contenuto innovativo (un consulente interno) vede la prevalenza di competenze specialistiche e gestionali.

Se proviamo a leggere un ruolo organizzativo in relazione alle sue finalità e, conseguentemente, alle attività che deve svolgere, è possibile distinguere due componenti, una discrezionale, che indica gli obiettivi da raggiungere ma non le operazioni da effettuare, ed una prescritta che indica i compiti da svolgere e le procedure da rispettare in rapporto ai comportamenti da attuare.

Ma possiamo leggere un ruolo organizzativo anche in relazione ai requisiti richiesti per riuscire a ricoprirlo adeguatamente. In tal caso si possono individuare altre due componenti, quella delle competenze tecnico-professionali, riscontrabili tramite la verifica delle esperienze, e quella della capacità di comportamento organizzativo, riscontrabili solo tramite la verifica delle azioni e dei rapporti nella realtà.

Combinando queste quattro componenti in un unico schema si evidenzia, in altra forma, la suddivisione di un ruolo nelle quattro citate aree di attività.

Queste ripartizioni consentono di stabilire qual è il profilo che caratterizza il ruolo, quali sono i requisiti necessari per ricoprirlo adeguatamente, e come sia possibile trovare le persone che vi corrispondono. Ma permette, altresì, di definire a che cosa serve quel ruolo stesso e come deve operare, quali sono gli aspetti chiave in relazione ai risultati da raggiungere.

La correlazione fra analisi dei ruoli e intranet verrà meglio approfondita nel paragrafo seguente.

 

La rete interna aziendale di tipo intranet può svolgere un servizio efficiente per il sottosistema della programmazione delle risorse umane nella gestione del sistema informativo per il personale (SIP).

Definiamo SIP l’insieme delle informazioni necessarie per la formulazione, implementazione e controllo di politiche integrate di GRU (Camuffo e Costa, 1990); le sue componenti riguardano:

·        la provenienza delle informazioni (interne o esterne)

·        il tipo di informazioni (economiche o organizzative)

·        il periodo di riferimento delle informazioni (preventive o consuntive).

Ai fini di questo lavoro, non verranno prese in considerazione le informazioni esterne, adatte ad uno studio su Internet o sulle extranet.

La tabella seguente configura alcune ipotesi di strumenti gestibili tramite intranet:

 

tipo/periodo	preventive	consuntive
economiche	budget del personale	Contabilità generale contabilità industriale costi per le politiche del personale
organizzative	previsioni uscite e mobilità simulazioni flussi del personale analisi dei ruoli	indici di copertura ruoli e mansioni tavole di rimpiazzo analisi di portafoglio misurazione comportamenti (misure di turnover, misure di assenteismo)

 

Osserviamo nel dettaglio quelle che sembrano le applicazioni più interessanti.

Il sistema di pianificazione e controllo: suddividiamo il sistema di pianificazione e controllo nelle sue tre fasi tipiche per realizzare successivamente degli esempi di applicazioni pratiche dell’intranet. Gli elementi sono (Bergamin Barbato 1992)

1.      Struttura informativa del controllo (SIC)

2.      Centri di responsabilità (struttura organizzativa del controllo)

3.      Processo di controllo

Il SIC è composto dal sistema informativo direzionale (contabilità economico-patrimoniale, contabilità analitica, budget, sistema dei scostamenti, contabilità finanziaria) e dal sistema di reporting. È considerato una parte statica del sistema e può quindi essere agevolmente rappresentato in un server web. Pensiamo ad un’azienda di grandi dimensioni e distribuita sul territorio, con 15 stabilimenti. Ogni stabilimento può inserire i dati relativi alla contabilità economica-patrimoniale e alla contabilità analitica nel server web indicato dalla direzione generale nella forma di pagine HTML. Nel server indicato può esserci un programma incaricato di consolidare i dati pervenuti e fornire come output sempre una pagina HTML con i dati aggregati aggiornati. Ovviamente la velocità di aggiornamento è una scelta che andrà specificata: può andare dall’indicazione per gli stabilimenti di mettere on-line in tempo reale tutti i dati relativi o all’aggiornamento delle pagine sul web ad intervalli predeterminati. La Direzione del personale può quindi semplicemente tramite un browser “navigare” fra i dati di contabilità degli stabilimenti o nei dati aggregati per osservare in questo esempio valori contabili interessanti dal suo punto di vista amministrativo (salari e stipendi, straordinari, TFR ecc…) o gestionale (spese di formazione, spese per selezioni e consulenze ecc…). Lo stesso programma residente sul server web può occuparsi di analizzare gli scostamenti fra i dati consuntivi e dati preventivi, fornendo come output una tabella sempre in HTML in cui si evidenziano gli scarti.

Il secondo elemento del processo di controllo riguarda la struttura organizzativa del controllo, ossia il meccanismo che presiede alla attribuzione della responsabilità economica. Si osserva che la struttura organizzativa del controllo deve aderire alla struttura organizzativa di base. Anche questo elemento è considerato statico per cui rappresentabile tramite pagine HTML. In tal senso assume rilevanza l’analisi dei ruoli esaminata nel paragrafo precedente. L’intranet aziendale potrebbe includere l’organigramma aziendale ed evidenziare i centri di responsabilità. La funzione del personale in questo caso è interessata all’intranet in qualità di centro di spesa. Le applicazioni che si possono pensare riguardano la pubblicazione di una serie di documenti indicanti per esempio gli obiettivi posti dalla Direzione del personale (contenimento del costo del lavoro, un miglioramento qualitativo della formazione, riduzione del turnover ecc…) e la pubblicazione di una serie di documenti inerenti alle azioni che si intendono mettere in atto per perseguire tali obiettivi.

La terza componente del sistema di controllo è il processo di controllo. Esso è costituito dalle seguenti fasi:

§        fissazione obiettivi

§        azioni per il perseguimento degli obiettivi

§        rilevazione dei risultati

§        confronto fra obiettivi e risultati

§        ricerca delle cause degli scostamenti

§        interventi correttivi

Quale può essere il contributo dell’intranet aziendale nel processo di controllo dal punto di vista della funzione del personale? Si cercherà di rispondere alla domanda effettuando qualche esempio, ma è importante sottolineare che in questo caso l’utilizzo dell’intranet non è indispensabile per la realizzazione del processo di controllo ma una semplificazione del processo stesso: infatti questa è la componete dinamica del sistema e ciò comporta l’utilizzo di strumenti avanzati per la comunicazione (chat video, pagine HTML dinamiche, ecc…). Pensiamo a qualche esempio. La rilevazione dei risultati può essere effettuata e rappresentata tramite web, perlomeno per alcuni parametri soprattutto quantitativi (che andrebbero quindi completati con altri parametri di tipo qualitativo): se viene richiesta alla funzione del personale l’assunzione di una persona e tale richiesta perviene tramite un modulo compilato online, un programma residente su web può occuparsi del calcolo del tempo di copertura di una posizione, misurando il tempo intercorso dal invio del modulo e la data in cui la nuova figura viene inserita nel database. Se si effettua la formazione online utilizzando pagine Web è possibile misurare l’attività formativa osservando gli accessi alle pagine oppure somministrando dei questionari alla fine dell’intervento formativo. Altro esempio di misurazione della performance riguardante la formazione online potrebbe essere il costo per partecipante (costo relativo alla costituzione dell’intervento formativo rapportato alle persone cui hanno avuto accesso all’intervento). Le azioni da attuare per perseguire gli obiettivi hanno diverse applicazioni in intranet: formazione a distanza, valutazione 360° utilizzando un luogo virtuale, applicazioni self service (scelta benefit, informazioni amministrative ecc…); tutti questi casi verranno approfonditi nei paragrafi successivi.

Il budget del personale. Un’applicazione intranet legata al sistema di controllo riguarda il budget. Il budget rappresenta il parametro-obiettivo per eccellenza (Bergamin Barbato, 1992) in quanto:

·        si riferisce all’intero reparto del personale;

·        costituisce la sintesi dei singoli subobiettivi parziali garantendone la compatibilità attraverso il soddisfacimento dell’equazione di bilancio;

·        realizza il bilanciamento tra efficacia ed efficienza in quanto lega i risultati economico-finanziari attesi alle risorse necessarie per ottenerli;

·        è di facile comprensione perché espresso in termini quantitativi-monetari.

Il processo di budget è iterativo e richiede il contino interscambiarsi di notizie e di decisioni alla ricerca di risultati parziali che siano soddisfacenti per i rispettivi manager e nel contempo concorrano a realizzare l’ottimo globale. Per esempio la funzione del personale può compilare un modulo online in cui formula una proposta di budget; tale modulo verrà inviato via email alla direzione generale la quale potrà poi impegnarsi nella pubblicazione del budget approvato. Nel caso siano necessari degli aggiustamenti i responsabili del personale e la direzione generale potrebbero comunicare tramite videoconferenza.

Report organizzativo. Consideriamo con tale dicitura le informazioni consuntive di tipo organizzativo. Per tali dati distinguiamo la fonte di provenienza: qualora le informazioni derivano da sistemi informativi di altri reparti aziendali, l’utilizzo dell’intranet può comportare i vantaggi visti nel II capitolo; per cui per esempio si può sfruttare un sistema intranet che colleghi il sistema di rilevazione automatica delle presenze dei dipendenti con le informazioni relative ai tassi di assenteismo e darne una rappresentazione grafica in una pagina sulla sezione Web relativa ai report consuntivi, oppure tramite un programma è possibile mettere in relazione la parte amministrativa collegata alle assunzioni e ai licenziamenti con il calcolo delle misure di turnover.

 

 

 

 

Definizione: "la selezione è il processo inteso a scegliere le persone più qualificate per coprire un posto vacante, attingendo al mercato del lavoro esterno (selezione e orientamento) o aziendale (nuovi incarichi e promozione)"(Spencer, 1995 p.217).

Il sottosistema reclutamento e selezione ha i seguenti obiettivi:

-         reperire nel più breve tempo possibile candidati idonei da esaminare (reclutamento);

-         assumere persone idonee al ruolo assegnato e che assicurino una permanenza in azienda di durata standard (selezione);

-         diffondere durante il processo di reclutamento e selezione un’immagine aziendale positiva e attraente, conseguenza di una precisa scelta di politica aziendale.

Per essere efficaci, i sistemi di selezione devono avere determinate caratteristiche.

Prima di tutto debbono individuare con precisione i candidati più adatti, e quindi capaci di fornire il tipo di performance necessario all’organizzazione per raggiungere i propri fini. Secondo, debbono raggiungere questo obiettivo evitando pregiudizi nei confronti di caratteristiche non pertinenti, come, ad esempio, il sesso, la nazionalità, la razza, ecc. Terzo, i processi di selezione debbono essere convenienti dal punto di vista dell’efficacia dei costi, affinché il tempo e il denaro spesi per la loro progettazione e la loro gestione siano giustificati dalla qualità dei nuovi assunti.

Tutti questi obiettivi possono essere raggiunti attraverso sistemi di selezione basati sulla competenza. Una volta individuate le competenze necessarie per una buona performance nella mansione, i sistemi basati sulla competenza garantiscono infatti che le caratteristiche cercate nel processo di selezione sono proprio quelle che consentono ai titolari della posizione di raggiungere i risultati desiderati. Oltre a ciò, visto che competenze identificate sono solo quelle richieste dalla performance nella mansione, diminuisce notevolmente la probabilità d’incorrere in pregiudizi razziali, di sesso, ecc. E non basta: considerato che tali sistemi di selezione, se attentamente progettati e attuati, consentono di assumere personale produttivo, i loro vantaggi ripagano ampiamente i costi.

I metodi di selezione basati sulla competenza si fondano sul seguente presupposto: "maggiore è la corrispondenza fra i requisiti della mansione e le competenze della persona, maggiori saranno anche il rendimento e il gusto di lavorare" (Spencer, 1995 p.217).

Prima di selezionare una persona per una determinata mansione, occorre decidere quali caratteristiche debba possedere.

Tradizionalmente questo è stato sempre fatto attraverso un processo chiamato job analysis (analisi della mansione), nel quale si studiano in dettaglio i contenuti della posizione e si deducono dai compiti richiesti al titolare della posizione stessa le caratteristiche personali necessarie per quel ruolo.

Il metodo sviluppato dal Gruppo Hay affronta questo aspetto da una diversa prospettiva: non guarda tanto al contenuto della posizione quanto alla chiara specificazione dei risultati richiesti alla posizione stessa. In altre parole, questo metodo parte dalla performance e non dal contenuto della posizione.

Una volta compresi gli aspetti della performance nella mansione che hanno più valore per l’organizzazione, il processo di selezione non è più una semplice ricerca delle persone adatte ad un determinato ruolo ma è la ricerca delle persone capaci di fornire i livelli elevati di performance che aiuteranno l’organizzazione a raggiungere i suoi obiettivi.

 

 

 

Il sistema di selezione basato sulla competenza può essere scomposto in 7 fasi:

1. Sviluppare il modello di competenza richiesto dalla mansione. Il modello di competenza per un determinato ruolo definisce i livelli di competenza che predicono la performance minima accettabile, e quindi diventa la griglia di riferimento utile per selezionare od orientare i dipendenti.

Sulla base delle BEI si identificano sia i tratti e le skills collegabili alle prestazioni superiori e medie, che rappresentano le competenze essenziali per poter ricoprire la posizione, sia i tratti e le skills che appaiono solo nei titolari della posizione che offrono prestazioni superiori, e che contraddistinguono le competenze che consentono una performance superiore.

Il processo di selezione degli aspiranti è quindi molto semplice: i candidati che dimostrano di possedere oltre alle competenze essenziali o "soglia" anche quelle "distintive", non solo saranno capaci di coprire egregiamente la posizione ma daranno anche prestazioni superiori.

2. Selezionare o sviluppare i metodi di valutazione. I metodi di selezione possono essere di vario tipo e devono tenere conto dell’efficacia dei costi, della facilità di uso e del gradimento dei candidati. I metodi più validi possono essere troppo costosi o difficili da usare; altri, possono essere rifiutati dai candidati o dalla cultura aziendale. I principali sono i seguenti:

·        interviste sugli eventi comportamentali: forniscono dati preziosi per la definizione delle competenze e descrizioni molto specifiche di comportamenti professionali critici in situazioni specifiche. Generalmente si chiede al candidato di raccontare che cosa fece effettivamente in una situazione di lavoro o di vita, assegnando punteggi elevati per i successi e bassi per gli insuccessi.

·        test: misurano una o più competenze e possono essere di vario tipo: test psicologici (prove pratiche, test di capacità cognitiva, questionari sulla personalità), e test di "intelligenza pratica", che valutano competenze specifiche; i test "operativi" chiedono al candidato di eseguire un determinato lavoro, mentre quelli "reattivi" chiedono di scegliere tra una serie di risposte date quella giudicata corretta.

·        assessment center: esercitazione nella quale si chiede al candidato di reagire, di solito in concorso con altri, ad una situazione simulata, codificando poi il comportamento in base ad lavoro, attività del tempo libero ecc., che dimostrano l’effettiva una o più competenze.

·        notizie biografiche sul candidato: istruzione, esperienza di esplicitazione di determinate competenze.

·        valutazioni "a 360 gradi": valutazione delle competenze del candidato da parte di persone che lo conoscono o lo hanno visto lavorare (colleghi, clienti, familiari).

3. Addestrare i valutatori al metodo prescelto.

4. Valutare le competenze dei candidati.

5. Stabilire la corrispondenza mansione-persona, ai fini della selezione, del piazzamento o della promozione del personale. Il presupposto è che i livelli della performance e del gusto di lavorare di una persona dipendono strettamente dalla corrispondenza tra i requisiti della mansione e le competenze della persona.

6. Convalidare il sistema di selezione, ovvero seguire nel tempo la performance delle persone selezionate per verificare la validità e il ritorno dell’investimento del metodo. È un controllo di qualità per essere certi che il sistema consente effettivamente di selezionare gli elementi migliori in maniera oggettiva.

7. Sviluppare un sistema di abbinamento mansione-persona basato sulla competenza, con relativo data base. La creazione di un data base contenente le informazioni sui requisiti di competenza delle mansioni e sulle competenze delle persone offre un "linguaggio comune" per tutte le funzioni delle risorse umane, integrandone i relativi servizi.

La selezione basata sulla competenza può risolvere importanti problemi aziendali, in particolare (Spencer, 1995 p.218):

·        aumenta il rendimento e la produttività nei ruoli critici e riduce i tassi di rotazione del personale: è molto costoso assumere nuovi addetti, formarli e poi perderli perché sono insoddisfatti della mansione o perché si è costretti a licenziarli. Le persone collocate nel ruolo più adatto alle loro capacità e competenze lavorano più volentieri e rendono di più, e ciò si traduce in un migliore clima aziendale;

·        riduce del 30%/50% i tempi delle curve di apprendimento, poiché le reclute, avendo già le competenze richieste dalla mansione, diventano produttive molto prima;

·        attribuisce pari opportunità ai candidati non tradizionali (persone mature, di colore, donne), poiché non discrimina in base all’età, alla razza e al sesso ma esclusivamente in base alle competenze possedute e richieste.

 

 

Si è visto all’inizio del paragrafo che l’acquisizione del personale è una funzione della direzione del personale che riguarda la costituzione dello stock di risorse umane ed è quindi coinvolta non solo nei flussi in entrata ma anche in quelli in uscita e nei flussi interni con la mobilità orizzontale e verticale (Costa, 1997). Chiaramente il ricorso al mercato esterno sfruttando la rete implica l’utilizzo di Internet, in quanto con l’intranet non si potrebbero raggiungere i soggetti esterni all’impresa. Verrà quindi circostanziata l’analisi sul mercato interno del lavoro (MIL) e nel prossimo paragrafo sulla gestione delle fuoriuscite del personale.

Il MIL comporta i seguenti benefici (Costa 1997):

·        limitati costi d’uso del mercato esterno

·        maggiori opportunità di integrazione e identificazione dei lavoratori

·        maggior rendimento degli investimenti in formazione

·        migliora le relazioni sindacali

Mentre i costi che il ricorso al mercato interno comporta sono:

·        politiche di programmazione rigide

·        assunzione dei rischi di obsolescenza dello stock di risorse umane

·        rigidità dei flussi di mobilità interna ed esterna

·        difficoltà nelle fasi depressive dei cicli economici o aziendali a causa delle rigidità

·        costi connessi alla gestione delle procedure di mobilità interna

Analizzati vantaggi e svantaggi osserviamo quali sono gli strumenti con cui è possibile realizzare la selezione:

·        intervista individuale o di gruppo

·        prove pratiche

·        test psico-attitudinali o della personalità

·        esame referenze

·        visite mediche

·        assessment center

La tecnologia rende possibile la "traduzione" di alcuni dei strumenti elencati in esercizi computerizzati (Schubinski, 1998) corredati di tutte le procedure necessarie per la somministrazione, per il calcolo del punteggio, per la valutazione rispetto a parametri standard e la presentazione dei report conclusivi.

I vantaggi offerti dall’utilizzo del test computerizzato consistono nella maggiore velocità ed efficienza di valutazione e nella elevata quantità di informazioni aggiuntive (tempi di reazione, distribuzione del numero di azioni nel tempo ecc...) messe a disposizione, oltre al risultato conclusivo. L’utilizzo dell’intranet permetterebbe ai valutatori di non spostarsi dalla loro sede e valutare contemporaneamente diversi soggetti localizzati in posti diversi oltre ai tipici vantaggi associabili all’utilizzo delle intranet. Tra i fattori che possono influenzare i test computerizzati è necessario tenere in considerazione la pre-esistente conoscenza del computer, la maggiore velocità di risposta grazie all’utilizzo del mouse o, più semplicemente, le diverse motivazioni o atteggiamenti verso lo strumento riconducibili a caratteristiche dell’individuo o a differenze d’età.

Si possono avere due applicazioni pratiche di gestione del MIL tramite intranet: un caso in cui l’iniziativa sia lasciata ai dipendenti e il caso in cui la funzione del personale si occupa di ricerche preventive per avere una fedele rappresentazione del portafoglio competenze dell’azienda. Nel primo esempio quando nell’azienda si crea l’esigenza di ricorrere al MIL per coprire determinate posizioni, alla funzione del personale spetta il compito di creare nell’intranet aziendale una sezione relativa alle informazioni su questo nuovo spazio per i dipendenti, indicando le caratteristiche richieste e necessarie ed eventualmente inserendo un modulo da compilare online per le risposte. I dipendenti collegandosi dai loro PC o da colonnine self-service possono completare il modulo o richiedere ulteriori informazioni; successivamente esse verranno contattate per procedere con la selezione classica.

Nel secondo esempio sono richiesti sistemi informatici per le risorse umane evoluti, denominati IHRMIS[18] (Spencer, 1997). Sostanzialmente si tratta si database contenenti informazioni sull’azienda, sulle mansioni e sul personale e dotati di un’intelligenza artificiale con capacità di supporto decisionale, utili al miglioramento del management delle risorse umane. Il funzionamento del sistema richiede un consistente investimento iniziale nella raccolta dati; nell’esempio le operazioni di abbinamento ruolo/persona possono essere eseguite solo dopo aver analizzato le competenze richieste dal ruolo e quelle effettive del candidato e inserito i dati nel sistema. Successivamente gli addetti alle RU dovranno semplicemente interrogare il database per avere una serie di candidati idonei a ricoprire certe posizioni. Gli IHRMIS hanno moltissime applicazioni che spaziano praticamente in ogni campo del management delle RU: permettono informazioni puntuali a disposizione direttamente dei manager online a un costo ridottissimo, è possibile condividere le informazioni in un linguaggio comune, inviare informazioni ai dipendenti con messaggi uniformi e supportare i manager nelle loro decisioni

 

 

 

Il ricorso alla selezione negativa implica il riconoscimento di errori nei processi di pianificazione e di selezione. Per sostenere il rapporto di lungo periodo con il mercato del lavoro, molte aziende usano tecniche di outplacement. L’outplacement, moderno strumento di riqualificazione professionale e di ricollocazione del personale in esubero, nasce come supporto alla mobilità e alla flessibilità del lavoro dei dirigenti; attualmente l’utilizzo di questo particolare tipo di intervento è stato esteso ai quadri aziendali, agli impiegati dei vari livelli e anche, con la contrattazione collettiva e con appositi corsi di gruppo, agli operai.

Il termine inglese, che originariamente intendeva "piazzare fuori" il dipendente dalla sua azienda di appartenenza, è ora correttamente riferito a un qualificato supporto di consulenza e assistenza offerto dall’azienda o da una società di consulenza al lavoratore di ogni livello.

L’attività di supporto al dipendente licenziato o dimissionario si può riassumere in tre fasi principali:

1. Quella del "supporto psicologico" al candidato, finalizzato alla rimotivazione del candidato stesso mediante interventi tesi alla valorizzazione della sua personalità ed esperienza, con conseguente minimizzazione del trauma personale e professionale subito. Infatti, attraverso un’autoanalisi del profilo caratteriale e professionale volta a ripercorrere il "vissuto lavorativo" fino a quel momento e a definire un "bilancio di carriera", il candidato riesce a fare emergere le proprie competenze, le migliori capacità trasferibili ad altro contesto lavorativo ed anche i punti di debolezza. Al termine di questa prima fase sarà in grado di elaborare un "nuovo progetto professionale" coerente per potersi riproporre sul mercato in modo realistico e mirato. Durante la fase iniziale il candidato potrebbe abbisognare di formazione e di aggiornamento professionale per colmare le eventuali lacune tecnico-professionali (per esempio, lezioni intensive di lingue straniere, utilizzo di un particolare programma ecc…)

2. Nella seconda fase il candidato in outplacement riceve una specifica formazione relativa alla propria presentazione e autopromozione sul mercato del lavoro: dalla corretta redazione del proprio curriculum all’applicazione delle tecniche più efficaci per la ricerca sistematica di un’alternativa, alla preparazione al colloquio-intervista col potenziale nuovo datore di lavoro e così via.

3. Nella terza e ultima fase il candidato dovrà personalmente attivarsi per individuare l’attività e il posto di lavoro che più gli si addicono. È una ricerca impegnativa, che presuppone grande concentrazione e notevole numero di ore spese ad acquisire le informazioni più attuali e utili alla sua ricollocazione professionale. In pratica dovrà svolgere una vera e propria azione di marketing, avendo se stesso come "prodotto da proporre al mercato". Potrà così "monitorare" le aziende più interessanti e interessate alle sue capacità ed esperienze, che passerà poi a contattare personalmente mediante una serie di opportune tecniche di comprovato uso.

Queste tre fasi possono essere realizzate tramite l’intranet aziendale: la Direzione del Personale dovrà fornire al candidato le password per accedere ai programmi di formazione prescelti, il candidato potrà inoltre accedere ai questionari online per l’autoanalisi del profilo professionale, mentre nell’ultima fase si può far accedere il dipendente ai database aziendali e fornirgli una connessione aperta a Internet.

Questa soluzione potrà figurare per il dipendente in mobilità come un extra-benefit al "pacchetto d’uscita" già concordato con l’azienda. Il che risulta essere una valida alternativa ai costi che inevitabilmente deriverebbero dalla monetizzazione degli accordi di separazione. Infatti, se da una parte consente all’azienda di risparmiare sul numero di mensilità dovute in caso di licenziamento del dipendente, a questi consente di potersi riprogrammare il futuro professionale senza traumi e in tutta tranquillità, tendendo ad una pronta ricollocazione. Da non dimenticare, poi, che la "consensualizzazione della separazione" tra datore di lavoro e dipendente in uscita rende più semplice e positivo il duplice distacco, ammortizzando le reazioni emotive del personale che rimane in Azienda, con conseguenti vantaggi per la stessa anche sul piano immagine. Ma non solo: i dipendenti che rimangono potranno a loro volta fruire dell’esperienza del loro collega, pur vissuta indirettamente ma utile per poter eventualmente richiedere analoghe garanzie di trattamento futuro anche per loro stessi.

Infine, la soluzione outplacement consente all’azienda di riproporsi sul mercato separandosi al momento opportuno dal dipendente, evitandogli così anche l’eventualità della cosiddetta "area di parcheggio", sempre costosa e nociva all’immagine aziendale.

La seguente tabella mostra i vantaggi per l’azienda, per il dipendente e come possono essere ottenuti gli obiettivi tramite l’intranet.

 

 

 

 

 

Multimedialità, ipertesti, interazione remota sulla Rete. Se si mettono insieme queste tecnologie si ha la piattaforma ideale su cui costruire il sogno della formazione personalizzata a costi sopportabili.

Ciò significa disporre di un ideale precettore in grado di adeguare i percorsi ed i ritmi di apprendimento alle capacità ed alle attitudini dell’allievo rivelandone e sollecitandone, contemporaneamente, gli interessi. In altri termini, rendere disponibile a tutti quanto potevano permettersi solo le famiglie nobili del passato.

Ma anche qui si paga un prezzo: è l’allievo che guida, è lui che sceglie, tra le possibilità che gli vengono offerte dall’ipertesto, il percorso che più lo interessa, che in generale non coincide con quello che più impegna le sue risorse intellettuali.

Alla rigorosa strutturazione logica di un testo tradizionale si sostituisce un percorso di minima resistenza che rischia di essere parente stretto dello zapping televisivo.

 

 

 

"La formazione e lo sviluppo basati sulla competenza prevedono le seguenti attività: corsi formali, development centre, manuali di autosviluppo, autoistruzione assistita da computer interattivo, incarichi a fini di sviluppo e interventi sulla struttura, sui processi e sulla cultura aziendale, intesi ad aumentare la competenza degli individui" (Spencer, 1995 p.267).

Per insegnare le competenze è stato sviluppato un metodo generale basato su quattro diverse teorie sul modo come gli adulti imparano e si correggono. Queste teorie concernono l’apprendimento dall’esperienza, l’acquisizione della motivazione, l’apprendimento dagli altri e l’autocorrezione e conducono ad una strategia generale di apprendimento della competenza articolata in sei passi:

1. Riconoscimento. L’obiettivo di questo primo passo è di fare in modo che i soggetti si convincano personalmente che le competenze che si vogliono loro insegnare esistono e che è importante saperle utilizzare bene. Si tratta generalmente di una simulazione o di un case-study che induce i partecipanti a riconoscere le competenze critiche per ottenere una performance superiori nelle loro mansioni.

2. Comprensione. Nel secondo passo s’illustra la nuova competenza: in che cosa consiste esattamente e come esprimerla. Ciò avviene mediante letture, lezioni e filmati che dimostrano al soggetto come usare la competenza nelle situazioni di lavoro.

3. Autovalutazione. Il terzo passo informa il soggetto sui suoi livelli di competenza confrontati con quelli che predicono la performance superiore: maggiore è la discrepanza avvertita personalmente dal soggetto fra la propria performance e quella superiore, maggiori sono l’energia e la motivazione ad apprendere.

4. Pratica e feedback. Nel quarto passo i soggetti praticano i comportamenti competenti in situazioni realistiche; confrontano le loro prestazioni con lo standard della performance superiore, e ricevono dall’istruttore il necessario feedback sul modo di migliorare.

5. Applicazione alla mansione. Nel quinto passo il soggetto fissa obiettivi e sviluppa un’azione specifica per sfruttare la nuova competenza nella vita lavorativa reale. Per essere efficaci, gli obiettivi debbono essere specifici, misurabili, impegnativi ma non troppo rischiosi, e distribuiti nel tempo.

6. Seguito e supporto. i soggetti concordano con i supervisori gli obiettivi e i piani della competenza, idee e suggerimenti per correggere gli errori.

I requisiti di competenza necessari per definire sentieri di carriera e per lo sviluppo di mansioni o famiglie di mansioni definiscono una griglia di riferimento per lo sviluppo del personale. I dipendenti giudicati inadeguati in una competenza possono essere indirizzati ad una attività di sviluppo mirata all’apprendimento della competenza mancante e necessaria per migliorare la performance nella mansione coperta o per prepararli ad assumere nuove responsabilità. Fra le opzioni di sviluppo della competenza possiamo includere le esperienze presso assessment center (un importante risultato della formazione professionale è proprio quello di rendere consapevoli gli interessati delle loro deficienze in determinate competenze), corsi formali, assegnazioni di incarichi, rapporti con un tutor e simili.

La necessità della formazione basata sulla competenza è dimostrata dall’esistenza dei seguenti problemi aziendali:

·        performance chiaramente insufficiente: "I nostri venditori sono messi fuori gioco dalla concorrenza: dobbiamo migliorare le loro skill di vendita per farli vendere di più!"

·        Desiderio di ridurre il tempo della curva di apprendimento intercorrente fra l’assunzione e la piena produttività: "Le nostre reclute impiegano troppo tempo per mettersi al passo".

·        Necessità di comunicare, insegnare o rafforzare le skills necessarie per realizzare la nuova missione, strategia o filosofia dell’azienda.

·        Necessità di offrire ai dipendenti il feedback che li aiuti ad assumere decisioni di sviluppo o di percorsi di carriera.

Per realizzare tutto ciò, mantenendo stazionari i costi, occorre pianificare delle situazioni che consentano di razionalizzare le risorse finanziarie destinate all’attività formativa. Un primo intervento può essere costituito dall’aumento di poli di formazione dislocati opportunamente sul territorio presidiato, riducendo in questo modo le spese di viaggio, le diarie e, in generale, i disagi per i dipendenti, oltre a diminuire drasticamente le assenze dal servizio per effettuare gli spostamenti da e per il centro.

 

 

 

Parlando di formazione decentrata non si può fare a meno di prendere in esame l’utilizzazione di tecnologie multimediali che possono realizzare l’intreccio di quattro dimensioni, fondamentali nella nuova cultura d’impresa: capacità d’innovazione, capovolgimento del rapporto quantità-qualità (nel senso del primato della qualità), centralità delle risorse umane, capacità di ascolto e di apprendimento.

La strategia formativa che, negli ultimi anni, si è dimostrata più idonea a rispondere ai nuovi bisogni di formazione professionale di individui e di gruppi, è la cosiddetta Formazione a Distanza (FAD), cioè un "sistema di trasformazione di informazioni, basato su un insieme di materiali e di procedure, predisposti secondo obiettivi definiti e applicabili in circostanze di luogo e di tempo diverse da quelle di produzione" (Vertecchi, 1988, pag 191).

Le caratteristiche della FAD sono:

·        si fonda essenzialmente su reti multimediali di comunicazione;

·        permette l’utilizzazione di materiali didattici di alta qualità, appositamente studiati per questa particolare strategia formativa;

·        offre la possibilità di ideare percorsi individualizzati;

·        abbatte i costi di progettazione e produzione attraverso la ripetibilità dei moduli in diversi contesti;

·        è accessibile anche ad utenti occupati a tempo pieno;

·        consente all’utente di rimanere nella struttura lavorativa in cui opera, rendendo immediatamente spendibile e verificabile quanto viene via via appreso attraverso sistemi di autoapprendimento e di autovalutazione.

Naturalmente vi sono abilità e competenze che la Formazione a Distanza non può garantire e, pertanto, è necessario prevedere e programmare anche sistemi formativi integrati, che prevedano percorsi di apprendimento sia a distanza che in aula.

FAD e formazione via intranet non sono concetti coincidenti; la formazione a distanza via intranet è una particolare modalità di FAD.

Un esempio di FAD che non utilizza la rete interna può essere rappresentato dal classico corso fatto per corrispondenza, viceversa è impossibile pensare all’utilizzo di formazione via intranet non indipendente dalla distanza, proprio per la definizione di intranet.

In che rapporto si pone quindi la FAD nei confronti dell’intranet o meglio quali sono le peculiarità dell’utilizzo dell’intranet nella formazione a distanza? Le specificità nell’utilizzo dell’intranet sono:

§        comunicazioni più veloci ed efficienti: al limite è possibile un tipo di comunicazione online fra formatori ed utenti, in tempo reale, mentre ciò comporterebbe costi insostenibili per la FAD tradizionale;

§        minori costi per i supporti: i supporti formativi non vengono ogni volta riprodotti, è compito dell’utente fare un "download" del pacchetto formativo a cui è interessato, mentre se i supporti sono cartacei o su musicassette - videocassette, nella FAD tradizionale essi vanno riprodotti per ogni intervento formativo;

§        minori costi per le comunicazioni: la FAD tradizionale deve sopportare costi riguardanti le telefonate o i pacchetti postali, mentre l’utilizzo di intranet permette di ridurre sensibilmente tali spese

§        maggior interattività: pensiamo al caso di richieste di informazioni al tutor, con l’intranet sarebbe possibile utilizzare una chat con una lavagna virtuale condivisa, mentre la risoluzione di problemi degli utenti nella FAD tradizionale comporterebbe l’esigenza di spostamenti del tutor o spiegazioni con strumenti inadeguati;

§        autoformazione: nella FAD via intranet è necessaria una maggior motivazione degli utenti, essi hanno a disposizione la scelta dei ritmi formativi, possono scegliere la strada da compiere nel pacchetto formativo, soprattutto se esso è strutturato come un ipertesto.

 

 

 

La rapidità e l’imprevedibilità dei cambiamenti a livello tecnologico, sociale e culturale del mercato attuale, impongono che la pianificazione in genere non possa più basarsi sulle previsioni a medio e lungo termine, ma sulla capacità di percepire tempestivamente i segnali di cambiamento, con l’obiettivo di riorientare l’azienda sia nello sviluppo organizzativo che nello sviluppo delle competenze del proprio personale.

Occorre perciò che la formazione sia interprete e mezzo attraverso il quale viene comunicata la strategia attuata dai vertici e la sua efficacia dipenderà da una corretta interpretazione delle nuove figure professionali, unita all’elaborazione di adeguate situazioni formative di supporto.

A questo proposito, è difficile poter negare che la motivazione gioca un ruolo fondamentale per un apprendimento individuale finalizzato all’acquisizione di conoscenze e abilità e alla trasformazione di queste in prestazioni; la funzione aziendale che si occupa di formazione dovrà tenere conto di quest’aspetto, occupandosi non solo di fornire conoscenze e abilità tecnico-professionali, ma anche motivazioni e occasioni di apprendimento.

Considerata la complessità dei risultati attesi, potrebbe non essere sufficiente un’attività di formazione svolta sia nelle sedi istituzionali che in quelle decentrate, attraverso i prodotti multimediali.

Ne consegue che un ulteriore miglioramento delle qualità professionali, oltre che umane, è rappresentato dall’autoformazione, e cioè dalla volontà del lavoratore di arricchire e approfondire autonomamente il proprio bagaglio di conoscenze utili al raggiungimento degli obiettivi dell’individuo e dell’impresa.

 

 

 

Il processo formativo verrà analizzato nelle seguenti fasi:

§        analisi dei fabbisogni;

§        progettazione del percorso d’apprendimento;

§        erogazione

§        valorizzazione e valutazione dei risultati.

La fase di analisi dei bisogni è costituita da attività di raccolta di informazioni e di analisi organizzativa, al fine di una maggiore coerenza tra servizio formativo ed esigenze organizzative (Costa, 1997).

La progettazione rappresenta il momento nel corso del quale si fissano con precisione gli obiettivi dell’intervento, le risorse a disposizione e la presenza di eventuali vincoli preesistenti, oltreché i metodi e i criteri di valutazione che saranno adottati per verificare il livello di raggiungimento degli obiettivi (Costa, 1992b).

L’erogazione o azione formativa presuppone un’organizzazione logistica, la realizzazione dell’intervento formativo, la verifica quotidiana e un feedback continuo; i metodi didattici si differenziano per il contenuto dell’intervento, la partecipazione richiesta (attiva o passiva, individuale o di gruppo) e le caratteristiche oggetto dell’intervento.

Gli obiettivi del processo di valutazione sono misurare il soddisfacimento dei bisogni formativi e contribuire all’efficacia del processo di formazione. Gli strumenti utilizzati per la valutazione dei risultati vanno dall’osservazione diretta ai questionari, alle interviste. Si possono inoltre utilizzare indicatori d’efficacia come il costo per partecipante o il costo complessivo per giornata.

Un modello di processo di formazione on line può essere costituito da due componenti principali; un gestore del corso telematico (i contenuti) e un tecnico gestore del sistema comunicativo. Al primo fanno capo:

§        produzione dei contenuti del corso

§        strutturazione del corso in moduli didattici

§        sistema di verifica interattiva / feedback

Al gestore del sistema comunicativo fa capo:

§        la costruzione del sistema

§        la gestione del sistema

Si possono prevedere alcune pagine web di presentazione e promozione, a libero accesso, una sezione dedicata ad accesso vincolato da password (riservata ai corsisti) e pagine web strutturate per la comunicazione interattiva con:

1) pagine e moduli didattici per

- indirizzare la fruizione del modulo

- scaricare (download) il materiale didattico

- suggerire la navigazione in Internet per approfondimenti, banche dati ecc.

2) form interattivi (richiesta dati, commenti aiuti ...) e file contenenti i moduli didattici di:

- testo (nel formato Word o PS)

- fogli elettronici, oggetti multimediali

- file di esercitazioni da rinviare indietro

L’intranet in questo modello collega logicamente e fisicamente tre soggetti: il Corsista, il Docente, il Server.

Il corsista

·        è dotato di postazione telematica (Pc, modem, accesso a Internet)

·        accede alle pagine riservate

·        scarica i file indicati nel modulo didattico corrente

·        usa il form per il colloquio con la docenza

·        naviga in Internet secondo le indicazioni ricevute nel modulo corrente

·        rinvia al server i file di elaborati ed esercitazioni

La docenza

·        riceve il feedback dai corsisti in E-mail (direttamente dai corsisti, o indirettamente dal Server)

·        invia ai corsisti messaggi di indirizzo didattico in E-mail

·        decide l’avanzamento di ogni singolo corsista

Il server

·        gestisce le pagine web dei moduli didattici

·        gestisce il sistema di password

·        gestisce la movimentazione dei file didattici

·        controlla il feedback in E-mail

·        rinvia il feedback in forma cartacea ai docenti o tutor non attivi in E-mail

·        riceve da questi ultimi i messaggi da rinviare in E-mail ai corsisti.

Il processo di formazione può in questo esempio essere condotto completamente on line. Per l’analisi dei fabbisogni si possono utilizzare mail e server web: da una parte è possibile inviare a tutti i futuri partecipanti un questionario tendenti a verificare attese rispetto all’intervento formativo e le conoscenze generali sulle tematiche oggetto dell’intervento stesso; d’altra parte; inoltre i responsabili possono avere l’esigenza di comunicare le loro opinioni in merito in un luogo virtuale facilmente accessibile (come potrebbe essere appunto uno spazio dedicato sul server web). Analogamente per la progettazione del percorso formativo: sia la definizione degli obiettivi dell’intervento che la definizione dei contenuti e delle dimensioni su cui si vuole incidere e le modalità possono essere oggetto di discussioni fra persone fisicamente distanti, che quindi hanno il bisogno di avere un punto d’incontro sull’intranet aziendale.

L’erogazione del servizio formativo può avvenire connettendosi al server e scaricando in pochissimi minuti direttamente sul PC le lezioni immesse in rete con i relativi esercizi e domande di verifica-apprendimento.

Col tempo, collazionando su file o su carta stampata lezioni ed esercizi, il soggetto da formare potrà costruirsi una vera e propria biblioteca personalizzata alla quale attingere in qualsiasi momento. Da tenere in considerazione è anche il consistente risparmio economico derivante da questo progetto. Si evita infatti l’acquisto di costosi libri di testo e anche il non indifferente costo del trasporto (auto o bus) per raggiungere fisicamente, l’aula, dato che sarà "l’aula" o meglio le informazioni a raggiungere i soggetti coinvolti.

La valutazione dei risultati raggiunti può essere fatta con la stessa tecnica: si preparano dei questionari da compilare on line; i valutatori possono inoltre disporre delle statistiche di accesso alle pagine web contenenti i corsi svolti per verificare che gli utenti abbiano completato il percorso formativo ed analizzare eventuali tempi di studio e modalità di avanzamento dei vari moduli.

 

 

 

 

La valutazione del lavoro può essere effettuata lungo tre dimensioni:

·        valutazione della posizione

·        valutazione delle prestazioni

·        valutazione dell’individuo

Lo studio della prima dimensione viene effettuato tramite la job evaluation, definibile come "un mezzo per comparare i valori relativi delle differenti mansioni entro un’organizzazione al fine di porre le basi per una razionale struttura delle retribuzioni" (Costa, 1997). Più interessante nell’utilizzo dell’intranet risulta essere la valutazione dell’individuo, che si avvale della valutazione delle competenze e del potenziale; l’analisi e la valutazione del potenziale costituiscono un intervento che permette di conoscere le risorse umane come oggetto della pianificazione per poter poi intervenire, con investimenti a livello di formazione e di esperienza, proprio al fine di armonizzare lo sviluppo delle persone con le strategie ed il cambiamento organizzativo. Nel prossimo paragrafo si analizzerà la valutazione del potenziale, mentre successivamente si farà qualche esempio di utilizzo dell’intranet.

 

 

Il potenziale è definibile come "l’insieme delle caratteristiche che si ipotizza siano a disposizione di un individuo ma che, nei momenti e nelle situazioni considerate, non hanno la possibilità di manifestarsi e quindi risultano sconosciute".

La definizione proposta, per non risultare limitativa, va integrata secondo criteri di lettura che tengano conto dei diversi livelli che, all’interno del sistema aziendale, interagiscono in modo continuo, influenzandosi reciprocamente e determinando cambiamenti. Essi sono il livello psicologico, il livello organizzativo e il livello culturale, ciascuno dei quali costituisce un punto di vista secondo cui il concetto di potenziale può essere considerato ed assumere significati diversi seppure integrati.

Dal punto di vista psicologico, il potenziale può essere considerato come l’insieme delle energie, delle capacità e delle attitudini presenti in un determinato individuo, ma che non sono richieste dalla posizione che egli al momento ricopre, o non sono utilizzate per mancanza di esperienza o di know-how.

Dal punto di vista organizzativo, il potenziale si viene a configurare come il confronto tra le caratteristiche di un individuo e le caratteristiche richieste per ricoprire al meglio una determinate posizione (requisiti attitudinali).

Dal punto di vista culturale, il potenziale può essere considerato come il confronto tra cultura dell’organizzazione e cultura dell’individuo, intese nell’accezione di sistemi di valori e di modalità interattive e comunicazionali, nonché di schemi di riferimento comportamentali.

La richiesta di analisi e valutazione delle risorse umane ha assunto nel tempo contenuti più articolati e complessi, discostandosi dalla logica tradizionale di incremento della "produttività"; ciò significa che, rispetto alla prestazione lavorativa, si tende più a valorizzare l’efficacia, cioè l’aspetto della qualità complessiva, che l’efficienza, che si connette invece più ad elementi quantitativi. Vale a dire che quel che conta ed interessa non è il lavorare di più, ma il lavorare meglio.

Questo modo di porsi si allontana da una logica psicometrica per così dire "classica", che intende, data una caratteristica, rilevarla sostanzialmente in termini di intensità (ad esempio, nel caso dell’intelligenza determinare il Q.I.), per rivolgere, invece, la propria attenzione all’analisi delle modalità con cui una caratteristica si esprime. Per rimanere nell’esempio dell’intelligenza, l’obiettivo diventa non verificare quanta intelligenza una persona possiede, ma piuttosto che tipo di intelligenza possiede.

Questo approccio di tipo "qualitativo" trova la sua giustificazione nel fatto che l’analisi e la valutazione del potenziale, a differenza di altri interventi di valutazione delle risorse umane, pone l’accento non solo sul momento in cui si accerta la presenza di determinate caratteristiche, ma anche sulla previsione della positività dell’impatto tra le caratteristiche rilevate ed una determinata prestazione vista all’interno di uno specifico ruolo lavorativo.

Esaminiamo ora gli elementi che costituiscono l’ossatura teorica dell’analisi del potenziale.

Uno dei presupposti essenziali è il concetto di stabilità di caratteristiche personali: se, per ipotesi, non esistesse nessun tipo di stabilità di caratteristiche, nessuna analisi sarebbe né possibile né utile, perché le circostanze esperienziali ed ambientali, rinforzate eventualmente dalla formazione e dall’addestramento, plasmerebbero la persona secondo le loro necessità. La differenza di successo in una determinata situazione non dipenderebbe dalle caratteristiche della persona, ma esclusivamente dalle caratteristiche delle circostanze.

Il concetto di potenziale è inoltre inscindibile dal concetto di capacità, considerata come possibilità di riuscita nell’esecuzione di un compito o, in termini più vasti, di una prestazione lavorativa, possibilità utilizzata in una situazione reale solo in presenza di una motivazione e se le condizioni contestuali ne permettono l’espressione. Questa possibilità è a sua volta condizionata da un’attitudine, che rappresenta il substrato costituzionale di una capacità.

Da quanto precede è possibile affermare che il concetto cardine, cui si fa riferimento per l’analisi e la valutazione del potenziale, è quello di attitudine nella sua nozione di "insieme di capacità suscettibili di un incremento di efficienza in base a sollecitazioni ambientali, ovvero di insieme di caratteristiche che hanno bisogno per esprimersi di condizioni favorevoli, sia per quel che riguarda il contenuto sia per quel che riguarda la motivazione, ma che in ogni caso appartengono ad un patrimonio stabile dell’individuo che, come tale, può essere oggetto di indagine e rilevazione" (Levati, 1991 p.17).

Si tratta essenzialmente di un processo di diagnosi della congruenza tra attitudini personali e caratteristiche psico-attitudinali richieste dall’organizzazione in termini di saturazione di ruolo.

L’analisi e la valutazione del potenziale si configura, quindi, per le sue caratteristiche costitutive come un intervento estremamente flessibile e da ritagliare "su misura" rispetto alle singole realtà organizzative, in quanto non si riferisce a ruoli generici e definiti una volta per tutte, ma a ruoli concreti, inseriti in uno specifico contesto e in una specifica cultura organizzativa vista sia nelle sue caratteristiche attuali sia in proiezione futura.

La valutazione appare di conseguenza come un metodo di confronto tra il profilo della persona e il profilo della posizione da ricoprire, piuttosto che un’unità di misura che ordina le caratteristiche dal più al meno; consiste in un’attività diagnostica indirizzata ad individuare le attitudini dei componenti di un’organizzazione, per poterne orientare lo sviluppo verso le posizioni presenti e future più congruenti in termini di caratteristiche psicoattitudinali.

Alla luce di queste ultime considerazioni, l’analisi e la valutazione del potenziale si configura come un’attività di diagnosi con finalità di orientamento. La sua peculiarità è quella di considerare i rapporti tra persona e organizzazione in un’ottica di sistema, dal momento che le richieste dell’organizzazione permettono alla persona di manifestare le proprie caratteristiche e le manifestazioni della persona condizionano le richieste dell’organizzazione.

 

 

 

L’intranet aziendale rende possibile l’introduzione dell’assessment computerizzato come strumento per la valutazione delle risorse umane; tuttavia, come afferma Jaeger, non va dimenticato il ruolo del valutatore: "la tecnologia è può essere di supporto al valutatore, ma non lo sostituisce e non ne riduce la responsabilità nel processo di valutazione".

Un esempio potrebbe essere costituito dalle simulazioni al computer. Le simulazioni computerizzate rappresentano uno spaccato di realtà lavorativa in cui sono virtualmente rappresentati il contesto, le esigenze e le problematiche di una situazione organizzativa. Lo scopo delle simulazioni è di creare uno scenario che implichi la gestione e l’analisi di situazioni complesse e che stimoli il candidato ad operare delle scelte decisionali. Nelle simulazioni, il computer non si limita a presentare i risultati finali, ma fornisce un efficace sistema per registrare tutte le variabili di processo (come per esempio le azioni fuori tempo e le frequenze) utili ad effettuare un’approfondita analisi della strategia decisionale utilizzata dal candidato. La simulazione in rete permette a più soggetti di interagire, mentre in una simulazione tradizionale è il simulatore o programma che deve prevedere le azioni di risposta; risposte che sono "calcolate", frutto di un’elaborazione prevista dai programmatori. La simulazione in rete con diversi soggetti permette la creazione di uno scenario maggiormente dinamico e complesso, di levato interesse per il valutatore per le scelte decisionali che vengono attuate dai candidati e per il processo di problem solving che li guida.

Un esempio reale può essere rappresentato dal gioco lanciato da “Il Sole 24 Ore”: ogni giocatore iscritto riceve una login, una password, un software e una dotazione di 100 milioni virtuali da investire in borsa. Il gioco consiste essenzialmente nel prevedere, magari con l’aiuto del software ricevuto, quali saranno i titoli azionari che avranno una buona performance. Sostanzialmente il giocatore fa delle previsioni e quindi si collega al sito del quotidiano inserendo tali previsioni nello spazio a lui assegnato utilizzando la login e la password riservate e riempendo un modulo on-line.

La tabella seguente confronta le operazioni da fare on-line con le operazioni da fare altrimenti con tecnologie tradizionali (telefono, posta, fax)

 

Supponiamo di avere 5.000 persone iscritte al gioco: la gestione con le tecnologie tradizionali diventa improponibile, mentre l’utilizzo di Internet permette di non risentire minimamente del numero di persone. 

Riprodurre l’esempio in ambito aziendale è addirittura banale: si utilizza al posto di Internet l’intranet aziendale e i giocatori saranno le persone da valutare. Dopo questo esempio possono risultare più evidenti le peculiarità dell’utilizzo dell’intranet nella valutazione del personale rispetto all’utilizzo dei computer non collegati in rete fra loro: la differenza sta nel confronto fra diverse persone fra loro o nel confronto di una persona con un software. Pensiamo nell’esempio a una giornata particolarmente negativa per la Borsa; nel caso dell’intranet le mie previsioni possono essere sbagliate, ma se confrontate con quelle degli altri giocatori possono risultare più vicine ai dati reali rispetto ad altri. Nel caso del utilizzo individuale del computer, probabilmente il software ci valuterà negativamente mancando una comparazione con altre persone; viceversa nel caso dell’utilizzo della rete, si può avere un’informazione più completa ed aderente alla realtà appunto perché si possono confrontare le reazioni di diversi soggetti.

 

 

 

Per valutazione a 360 gradi (o multirater) si intende la valutazione fatta non solo dal diretto superiore ma anche dai collaboratori, dai colleghi clienti interni ed esterni; il metodo inoltre può prevedere un’autovalutazione (E. Oggioni e A. Rolandi, 1998). Le caratteristiche del metodo possono essere riassunte nei seguenti elementi:

·        si basa su comportamenti attuati in situazioni lavorative

·        si focalizza sulla pratica quotidiana

·        i valutatori non sono professionisti

·        gli standard di valutazione possono essere differenti

·        c’è diretta conoscenza del valutato

·        le informazioni sono diffuse

·        c’è il rischio di errori di memoria (effetto alone)

Facciamo un esempio di possibile applicazione di valutazione a 360° in cui si utilizzi l’intranet aziendale. Si può pensare a un soggetto che segue contemporaneamente due progetti all’interno dell’azienda; la direzione del personale incarica i collaboratori e clienti del soggetto nei due gruppi di lavoro di valutare alcuni aspetti delle sue competenze (possiamo supporre: adattabilità, cooperazione, flessibilità, integrità, organizzazione). Può quindi nascere l’esigenza per i valutatori di disporre di un luogo virtuale in cui inserire le proprie considerazioni.

Una soluzione efficace ed efficiente consistere nella creazione di qualche pagina HTML in cui ogni valutatore dispone di una sezione per inserire le proprie osservazioni; il valutatore dovrà semplicemente collegarsi, accedere alla sua sezione tramite la propria login e password e quindi riempire il modulo di valutazione; una sezione comune può fornire delle indicazioni da parte della funzione del personale ai valutatori, per esempio delle note tecniche per accedere al sito, consigli sulla compilazione del modulo, cosa ci si aspetta dai valutati e dai valutatori ecc…

Un’altra soluzione per la valutazione delle competenze a 360° via intranet potrebbe consistere nel uso integrato dei newsgroup e delle chat. La funzione del personale si preoccupa della creazione di un luogo virtuale di discussione inerente la valutazione del soggetto, stimola il dibattito fra i valutatori, fornisce delle direttive all’interno delle quali si devono sviluppare gli interventi; tramite la chat si può rendere interattiva la discussione e avere un feedback immediato ad alcuni quesiti. Questa soluzione permetterebbe una comunicazione fra valutatori e la funzione del personale praticamente istantanea e flessibile: se si vuole concentrare il dialogo in un determinato punto del valutato basterà fornire delle direttive in tal senso, mentre nel caso della soluzione implementata su Web tramite HTML il cambiamento del form in cui inserire gli elementi da valutare potrebbe essere più complicato. D’altra i newsgroup comporterebbero dei problemi; poiché i valutatori possono osservare messaggi precedenti, possono quindi restare influenzati nelle loro opinioni; inoltre non essendoci uno schema rigido da seguire (come nel caso del form) può esserci la tendenza a divagare, con difficoltà poi per la funzione del personale di cogliere gli elementi proficui per la valutazione.

Se analizziamo questi due esempi e li confrontiamo con una situazione tipica di valutazione a 360°, fatta su un modulo cartaceo predisposto dalla funzione del personale e compilato dai valutatori possiamo osservare nella pratica quali sono i vantaggi dell’utilizzo dell’intranet (§ 2.2).

 

 

 

Definiamo job evaluation come mezzo per comparare i valori relativi delle differenti mansioni entro un’organizzazione al fine di porre le basi per una razionale struttura delle retribuzioni (Costa, 1992).

La valutazione delle posizioni con l’uso del computer (computer assisted job evaluation o caje) è uno strumento per gestire in modo più efficiente la job evaluation (Pellero, 1992).

Un sistema caje si articola nelle seguenti fasi:

§        definizione di un sistema di valori (job ranking, confronto fra fattori, sistemi a punteggio ecc…);

§        personalizzazione e finalizzazione del questionario di analisi;

§        scelta e analisi delle posizioni campione;

§        compilazione dei questionari, la verifica dei dati e l’attribuzione delle posizioni campione;

§        analisi di regressione e messa a punto del sistema informatizzato.

Il questionario di analisi costituisce la componente critica del sistema: la capacità di determinare il valore dei ruoli dipende in gran parte dall’affidabilità delle domande e dalla loro capacità di spiegare le differenze di valore tra le posizioni organizzative.

Il sistema informatizzato di verifica dei questionari può rientrare in una delle seguenti tipologie:

§        sistemi di verifica della correttezza formale

§        verifica della congruenza delle risposte

§        verifica di congruenza dei profili

Altro aspetto di notevole rilevanza nel garantire efficacia alla Caje è costituito dalla scelta delle posizioni campione necessarie per la messa a punto del sistema. Una corretta campionatura implica:

§        la definizione dei criteri per l’identificazione di una posizione campione

§        la definizione di una corretta parametrazione tra numero di posizioni analizzate preliminarmente e numero di posizioni da valutare nell’organizzazione

§        un equilibrato bilanciamento tra aree funzionali e fra livelli gerarchici diversi

Quali possono essere le possibili evoluzioni in ottica intranet?

I benefici derivanti dall’implementazione di un sistema di Caje in presenza di intranet sono:

§        possibilità della gestione del processo formativo da remoto

§        possibilità della gestione del processo da un team su diversi computer e da posizioni spaziali diverse

§        amplificazione del risparmio dei costi di aggiornamento tipici della Caje

Inoltre si è già visto che “riprodurre” la gestione di un processo da un singolo Pc ad una rete è una cosa abbastanza semplice; il problema è rappresentato dall’interfacciamento dei dati in formato HTML, ma di questo si possono occupare dei programmatori i quali possono realizzare un programma di conversione automatica delle informazioni derivanti dal processo.

 

 

 

 

La retribuzione rappresenta "tutti i componenti corrisposti in dipendenza del rapporto di lavoro ed a titolo non occasionale" (Del Giudice, 1995, p. 167).

Il fine principale è di attrarre nuove risorse e trattenere/motivare le risorse presenti. Gli obiettivi sono:

·        competitività esterna (tramite indagini retributive)

·        equità interna (coerenza con i sistemi di valutazione e posizione)

·        riconoscimento dei contributi individuali (coerenza con i sistemi di valutazione delle prestazioni)

·        legittimità (rispetto delle normative)

·        economicità (rispetto dei vincoli di budget)

Può essere scomposta in parti fisse/variabili e monetarie/non monetarie; lo schema seguente mostra le principali forme retributive secondo tale suddivisione:

 

	Monetarie	Non monetarie
Fisse	·         stipendio	·         Benefici contrattuali ·         corsi formativi
Variabili	·         premi in denaro (Bonus) ·         incentivi in denaro individuali o collettivi ·         distribuzione degli utili	·         premi in natura ·         sistemi premianti particolari (premi simbolici) ·         tempo libero ·         viaggi ·         opportunità di carriera

 

Il vantaggio del collegamento ad intranet del database amministrativo in questo caso è evidente: si pensi per esempio al dipendente che vuole conoscere la sua posizione previdenziale, oppure che vuole sapere a quanto ammonta la sua quota di TFR accumulata. In questi casi il dipendente dal suo stabilimento può tramite un terminale connettersi al database e inserendo la password personale può interrogarlo.

Un esempio più articolato potrebbe essere costituito dalla scelta di benefit tramite l’intranet.

 

 

 

Per benefit s’intendono una serie di agevolazioni che l’azienda mette a disposizione del dipendente, per integrare la retribuzione. Sono di natura non monetaria.

Secondo indagini della CCIA di Milano (Costa, 1997), i benefits più diffusi sono: l’assicurazione sulla vita, l’assistenza sanitaria integrativa, le pensioni integrative; ma sono pure usati prestiti per l’acquisto della casa e dell’auto.

Attraverso l’intranet la funzione del personale può permettere ai dipendenti di scegliere i benefits preferiti, inserendo le opzioni possibili in relazione al ruolo occupato. Verrà sviluppata un’applicazione pratica in cui il dipendente, da una pagina generale di presentazione dei benefit, inserendo la propria password, si troverà una gamma di alternative.

La schermata iniziale assumerà una configurazione tipo:

 

 

Figura 4-2: Schermata iniziale modulo benefits

 

Da questa pagina il dipendente potrà selezionare il link relativo alla scelta dei benefit, dopo aver inserito la propria password.

 

Questa rappresenta la pagina principale della scelta dei benefit. Una pagina dinamica, in cui un programma si occupa di estrarre dei dati da un database relativamente alla posizione del dipendente.

 

Il dipendente può verificare dettagliatamente ogni opzione presente, sempre tramite i link. Nell’esempio si vede che l’azienda mette a disposizione 4 tipi diversi di benefits, che operano sul tempo libero, su aspetti formativi, su aspetti assicurativi e previdenziali e un tipo residuale chiamato varie. Ogni tipo mette a disposizione diverse alternative, per esempio nel tipo residuale (varie), si potrà scegliere fra la vettura aziendale e/o buoni ristorante. Via via che il dipendente sceglie i benefit di cui vorrebbe usufruire, compaiono alla fine della tabella i link relativi, in maniera tale da permettere un ulteriore dettaglio; inoltre compare la cifra raggiunta con i benefit scelti. Nell’esempio il dipendente è interessato fra gli altri alla scelta della vettura. Selezionando prima il benefit relativo, può giungere alla seguente pagina:

 

In tal modo è possibile per il dipendente avere il massimo dettaglio per ogni scelta possibile. Importante evidenziare che in ogni pagina è presente uno spazio in cui è possibile inserire un commento per fornire un’importante feedback alla funzione del personale; in tale spazio è possibile inviare richieste d’aiuto, suggerire nuove opzioni o richiedere particolari personalizzazioni.

A completamento del modulo BENEFIT c’è un programmino che si occupa di calcolare il raggiungimento del limite disponibile monetario aggiornato dinamicamente ad ogni nuova opzione scelta.

 

 

 

Si definisce il telelavoro come "un’attività lavorativa che viene svolta da una o più persone in un luogo remoto e indipendente dalla localizzazione del datore di lavoro o del committente e che prevede per il suo svolgimento l’utilizzo di mezzi informatici." (Biffi e Chaloux, 1994).

Gli autori che si sono occupati di questo fenomeno, hanno sviluppato definizioni che si discostano in diversa misura da questa appena vista, tuttavia pare esserci una certa concordanza sugli elementi di base che la compongono. Questi sono:

1.     Un’attività lavorativa che viene svolta in un luogo diverso da quello in cui è situato il datore di lavoro ;

2.     l’utilizzo di tecnologie dell’informazione e della comunicazione nello svolgimento dell’attività lavorativa e nel collegamento tra lavoratore e datore di lavoro/committente;

Analizziamo ora i punti singolarmente, cercando di evidenziare le concordanze e le discordanze riscontrate nell’esame della letteratura.

1.      Localizzazione del lavoro

Nel telelavoro la localizzazione dell’attività lavorativa muta radicalmente, e dal modello industriale centralizzato, caratterizzato da sedi aziendali verso le quali i lavoratori devono convergere per svolgere le proprie mansioni, si passa ad un modello nel quale il lavoro viene compiuto altrove per poi trasmetterne l’output a chi lo deve utilizzare. In particolare, ad essere distanti rispetto al luogo dove si compie il lavoro sono tutti i referenti dell’attività lavorativa, siano essi l’azienda, i colleghi o i clienti. Quest’ultimo punto è rilevato da quegli autori (Gaeta et al., 1995; Failla, 1995 ) che adottano una visione allargata del concetto di delocalizzazione del lavoro ; che non si limitano, cioè, a considerare telelavoro solo il caso in cui il lavoratore opera esternamente ai locali dell’azienda. Secondo questa parte di letteratura è da far rientrare nella categoria del telelavoro anche la fornitura a distanza di prodotti e servizi tramite canali telematici. In questo caso sono i clienti dell’azienda che sono localizzati a distanza rispetto a coloro che lavorano per fornire il prodotto o servizio ; e poco importa se questi operino nei locali del loro datore di lavoro, nella propria abitazione o altrove.

D’opinione contraria, relativamente all’inclusione nel fenomeno del telelavoro di queste forma di fornitura a distanza di servizi, è invece Niles (1994). Egli distingue i due fenomeni, definendoli come parti distinte di un concetto più ampio, i teleprocessi. Questi ultimi vengono definiti dall’autore come tutti i processi (produttivi, amministrativi, di marketing, finanziari) che, nell’ambito operativo delle organizzazioni, vengono influenzati dalle tecnologie telematiche. Il telelavoro e i teleservizi ne sono dunque due sottoinsiemi, ma non sono gli unici ; all’interno dei teleprocessi se ne possono identificare altri, come ad esempio la telelogistica, cioè l’influenza delle telecomunicazioni sul reperimento, trasporto e conservazione delle merci.

Questa distinzione merita tuttavia una precisazione. Il confine tra i due tipi di teleprocessi, infatti, spesso non è così definito. Ci riferiamo qui ai casi in cui sia i lavoratori che i clienti sono dispersi sul territorio e comunicano tra loro e con la sede dell’azienda tramite reti di comunicazione. È questo, ad esempio, il caso dell’azienda di traduzioni, i cui collaboratori (dipendenti o freelance) lavorano al proprio domicilio, e i cui clienti ricevono il servizio direttamente presso le proprie sedi grazie ad un collegamento telematico o direttamente con i traduttori, o con la sede dell’azienda (che funge in questo caso da centro di smistamento).

2.      Utilizzo di tecnologie informatiche e di comunicazione

La stragrande maggioranza della letteratura ritiene che non si possa parlare di telelavoro se non vi è utilizzo di strumenti informatici da parte del lavoratore nello svolgimento della propria attività contemporaneamente all’impiego di telecomunicazioni per riceverne gli input e trasmetterne gli output. Un’eccezione è costituita da De Masi (1996) che afferma che "[il telelavoro] può essere realizzato in forme assai semplici (trasferendo a casa le pratiche da sbrigare con i soliti supporti cartacei, su dischetto elettronico, per telefono ecc.) o con l’aiuto di più sofisticate tecnologie dell’informazione". Noi non concordiamo con questa definizione, poiché riteniamo che le tecnologie telematiche siano fondamentali nel caratterizzare il telelavoro come pratica realmente innovativa e vantaggiosa.

Un punto che vale la pena di sottolineare è che l’elemento che qualifica realmente il telelavoro non è tanto l’utilizzo di risorse informatiche quanto, piuttosto, l’esistenza di un collegamento telematico tra il luogo dove si trova il telelavoratore e quello dove invece è situato chi usufruisce dei risultati dell’attività svolta a distanza (sede dell’azienda).

L’impiego delle telecomunicazioni qualifica il telelavoro come qualcosa che è più che "lavoro a distanza" ; le nuove tecnologie consentono di delocalizzare le attività lavorative mantenendo allo stesso tempo "unitarietà di coordinamento e di comportamento dell’azienda" (Camussone, 1996). Esse inoltre permettono al telelavoratore di interagire con i referenti del proprio lavoro, sia in tempo reale che con modalità asincrone, modificando così anche la concezione del tempo di lavoro, più flessibile e in sintonia con le esigenze dei singoli individui.

 

 

 

La forma di telelavoro sulla quale si sono maggiormente concentrate le analisi e le considerazioni degli studiosi che si sono interessati a questo fenomeno è indubbiamente il telelavoro a domicilio, vale a dire quella particolare tipologia mediante la quale il lavoratore svolge la propria attività dalla propria abitazione collegandosi con la propria azienda tramite un terminale. La ragione di questa preferenza si può ricercare nelle notevoli implicazioni che essa avrebbe per l’organizzazione e il funzionamento della società se venisse adottata diffusamente. Tuttavia  appare chiaro come una tale semplificazione sia estremamente limitativa. Il telelavoro è infatti un fenomeno estremamente vario che ricomprende al suo interno forme assai diverse l’una dall’altra.

Centri di lavoro satelliti. Questa soluzione prevede la creazioni di sedi decentrate, in località distanti dagli uffici centrali, in cui operano alcune unità organizzative relativamente autonome che dialogano con la sede grazie ad infrastrutture telematiche. La scelta di creare centri di lavoro satelliti consente di ridurre gli spostamenti dei lavoratori, posizionando la sede di lavoro vicino alle loro abitazioni, ma può anche derivare dalla convenienza di una presenza operativa più vicina alle sedi dei clienti. Inoltre questa modalità consente di:

·        ottenere economie di scala grazie all’utilizzo di apparecchiature e servizi comuni;

·        mantenere un forte controllo gerarchico sui dipendenti, grazie alla presenza di capi nelle sedi decentrate;

·        mantenere relazioni sociali tra i dipendenti.

Un punto interessante è sollevato da Mokhtarian (1991); l’autrice opera una distinzione tra centri di telelavoro e sedi decentrate (branches) di un’azienda in base alla presenza o meno di supervisori nelle località remote. In pratica, vengono considerati centri di lavoro satelliti solo quelli nei quali non sono presenti capi, mentre negli altri casi (si pensi per esempio alla filiale di una banca o un’agenzia di assicurazioni), in cui le sedi sono gestite da un direttore non si potrebbe parlare propriamente di telelavoro.

Questa distinzione, comunque, diventa importante solo quando si intendono affrontare i problemi connessi con la gestione ed il controllo dell’operato dei telelavoratori, problemi che, ovviamente, non si presentano nel caso di filiali con un supervisore diretto

In sostanza, questa alternativa non presenta particolari problemi organizzativi e non comporta nemmeno grossi cambiamento nelle attività manageriali, come invece è spesso necessario in caso di forme più "spinte" di telelavoro.

Centri di lavoro condivisi (o comunitari). Questo tipo di soluzione consiste nella creazione di sedi attrezzate con infrastrutture informatiche e telematiche che vengono utilizzate, contemporaneamente o a turno, da lavoratori di più aziende, e anche, in certi casi, da lavoratori autonomi. L’iniziativa della costituzione di un centro condiviso può provenire direttamente dalle aziende interessate che si costituiscono in consorzio, o da enti pubblici con finalità di valorizzazione di aree periferiche o depresse. Si possono a questo proposito identificare quattro tipologie di centri comunitari, a seconda delle logiche di localizzazione e dei potenziali utenti del centro:

Centri di quartiere/periferici - vengono situati in aree residenziali con la finalità di ridurre gli spostamenti dei pendolari.

Centri metropolitani - fungono da strutture di supporto/appoggio per lavoratori che hanno "saltuarie esigenze di servizi informativi o di strumenti di comunicazione avanzati".

Centri regionali - costituiscono parte di politiche di sostegno a favore delle piccole e medie imprese, per l’utilizzo di apparecchiature informatiche e telematiche che non sarebbero economicamente alla portata di queste aziende.

Centri per disabili - specificatamente attrezzati per consentire di lavorare a distanza a portatori di handicap.

Il vantaggio maggiore per le aziende, con un centro di questo tipo, rispetto ad un centro satellite autonomo, è dato dal risparmio sui costi fissi che vengono condivisi con le altre aziende utilizzatrici. Rispetto alla soluzione precedente si hanno, tuttavia, una minor possibilità di utilizzo del centro (per vincoli temporali o di spazio, a seconda degli accordi) e, soprattutto, l’impossibilità di attuare un controllo gerarchico diretto sull’operato delle persone (Biffi e Chaloux, 1994). Diminuiscono inoltre le alternative di relazioni sociali con gli altri dipendenti dell’azienda.

Lavoro mobile. Questa particolare forma di telelavoro si riferisce alla possibilità per i lavoratori di comunicare con la sede dell’azienda mentre stanno effettuando viaggi di lavoro, grazie alle tecnologie portatili.

Questa soluzione è stata applicata con successo a quei lavori caratterizzati da una grande mobilità geografica (commessi viaggiatori, informatori scientifici, consulenti, etc.), migliorandone l’efficacia e l’efficienza, grazie alle possibilità di ricevere, trasmettere ed analizzare informazioni a distanza, senza dover ogni volta rientrare in sede. Tuttavia, ancora più interessante risulta il fenomeno definito "lavoro d’ufficio mobile e delocalizzato". Si tratta in questo caso della "trasformazione delle attività che tradizionalmente sono state classificate come lavoro d’ufficio ma che adesso vengono svolte in luoghi ‘altri’ dall’ufficio tradizionale grazie alla potenzialità delle tecnologie portatili" (Failla, 1995).

Telelavoro a domicilio (o homeworking). Quest’ultima alternativa riguarda il trasferimento dell’attività lavorativa presso il domicilio del dipendente. Il lavoratore svolge la propria attività in casa e utilizza tecnologie telematiche per comunicare con l’azienda e i colleghi, ricevere il lavoro da svolgere e ritrasmettere l’output dell’attività lavorativa. Con questa soluzione l’azienda raggiunge la massima flessibilità organizzativa, mentre il lavoratore opera in maniera quasi completamente indipendente ed autonoma, essendo controllato esclusivamente sui risultati della propria attività. Inoltre, vi è la possibilità per il telelavoratore di integrare al meglio le esigenze lavorative con quelle personali e familiari, anche se possono sorgere problemi di natura psicologica legati alla fusione di due ambienti (lavorativo e domestico) solitamente separati. Queste questioni verranno comunque analizzate più approfonditamente nella parte concernente vantaggi e svantaggi del telelavoro.

 

 

 

Un elemento fondamentale per la comprensione del fenomeno che stiamo esaminando, è costituito dai tipi di attività lavorative che possono essere utilmente svolte con le modalità previste dal telelavoro.

In linea del tutto teorica, il potenziale bacino d’utenza del telelavoro è costituito dai cosiddetti "information workers", vale a dire da tutti quei lavoratori che si occupano di reperire, processare e archiviare informazioni. Sul piano pratico questa affermazione è priva di significato per due evidenti motivi:

1.     l’universo degli information workers è ormai così vasto e disomogeneo al suo interno che non ha molto senso considerarlo come categoria a sé stante;

2.     le attività lavorative che hanno a che fare con le informazioni non sono tutte uguali nei confronti del telelavoro; alcune si prestano molto bene ad essere svolte a distanza, altre possono essere delocalizzate solo con elevati costi, sia economici sia in termini di efficacia/efficienza, altre ancora non possono venire delocalizzate affatto.

È dunque necessario, in primo luogo, operare delle distinzioni e stabilire dei criteri che ci aiutino ad identificare quali siano le attività potenzialmente più adatte al telelavoro. In seguito sarà poi possibile evidenziare una serie di attività e figure professionali coinvolte o coinvolgibili in questa nuova modalità organizzativa.

La prima analisi sistematica dei requisiti richiesti ad un’attività lavorativa affinché questa possa essere svolta a distanza si può trovare nella ricerca compiuta da M.Olson per il Diebold group nel 1981. L’autrice indicava sei requisiti richiesti per sviluppare soluzioni di telelavoro. Questi sono:

1.     Necessità di una quantità limitata di strumenti fisici presso la località remota: questo requisito è chiaramente legato a questioni di spazio (specialmente nel caso dell’home terminal), ma anche a motivazioni concernenti economie di scala; la duplicazione nelle diverse sedi decentrate di grosse apparecchiature può seriamente pregiudicare la convenienza economica del progetto di telelavoro (Camussone, 1996).

2.     Controllo individuale sui propri ritmi di lavoro: perché si concretizzino appieno i vantaggi offerti dal telelavoro, è importante che sia il lavoratore stesso a pianificare i propri ritmi nell’ambito di scadenze a medio-lungo termine. Nel caso, invece, il telelavoratore fosse soggetto a scadenze molto frequenti, si perderebbe il vantaggio della flessibilità nella disposizione delle ore lavorative, che costituisce, forse, la cosa che più attrae i potenziali telelavoratori.

3.     Definibilità del risultato: deve essere possibile definire con sufficiente chiarezza una misura dell’output prodotto dal telelavoratore, sia che il telelavoratore operi in base ad un contratto di fornitura di servizi (nel qual caso il risultato prodotto determina la misura del compenso), sia nel caso in cui il telelavoratore venga stipendiato su una base temporale. In quest’ultima situazione la misura dell’output è chiaramente necessaria al supervisore per monitorare più efficacemente l’operato del telelavoratore.

4.     Bisogno di concentrazione individuale: il fatto che lo svolgimento di una determinata mansione richieda un alto livello di concentrazione, fa del telelavoro una soluzione vantaggiosa, grazie alle minori occasioni di interruzione che il telelavoratore ha rispetto ad un suo collega che lavori in un ufficio.

5.     Definibilità di momenti di verifica: specialmente nel caso attività che si sviluppano su un ciclo medio-lungo, è importante che si possano stabilire delle verifiche intermedie che consentono, al telelavoratore, di pianificare meglio il proprio tempo, e al supervisore di monitorare l’andamento del lavoro, per poter risolvere per tempo eventuali problemi.

6.     Ridotta necessità di relazioni interpersonali: perché un progetto di telelavoro abbia successo è necessario che non vi sia una continua necessità di interazione coi colleghi o di comunicazioni dirette. Sono quindi telelavorabili attività che richiedono scarsa comunicazione tra il telelavoratore e il resto dell’azienda, ma anche quelle mansioni che, pur richiedendo un tasso di comunicazione abbastanza elevato, consentono al telelavoratore di concentrare le interazioni quando si reca in ufficio periodicamente.

Dopo aver esaminato quali requisiti di un’attività lavorativa devono essere soddisfatti perché possa venire considerata l’opzione di svolgerla a distanza con modalità di telelavoro, pensiamo che si possa ora dare una breve esemplificazione relativa a quali mansioni lavorative, e di conseguenza, quali figure professionali sono potenzialmente interessate al telelavoro.

Il gruppo di mansioni più citate riguarda il settore dell’informatica in senso stretto, con professioni quali analisti di sistemi, programmatori, progettisti di software, addetti al data entry, redattori di documentazione tecnica. Il motivo di questa prevalenza, è chiaramente da ricercare nella elevata familiarità che queste figure professionali hanno con le nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione, nonché nella generalmente maggiore attitudine all’innovazione delle imprese che operano in questi settori.

Altre attività frequentemente menzionate si trovano nell’area amministrativa-contabile (trattamento testi, traduzione, contabilità, interrogazione di banche dati, operatori di uffici studi e legali e lavoro segretariale in genere) e nell’area commerciale (addetti agli acquisti, telemarketing, agenti commerciali, rappresentanti). Per quanto riguarda alcune professioni commerciali come i venditori e i rappresentanti, si tratta molto spesso di figure professionali caratterizzate anche in passato da una elevata mobilità. L’applicazione del telelavoro (e più in particolare del lavoro mobile) in questi contesti, costituisce certamente un rinnovamento, con miglioramenti in termini di efficienza e di efficacia, ma, in quanto a grado di discontinuità col passato, non costituisce un fenomeno così rivoluzionario come può essere il telelavoro per categorie che tradizionalmente operavano in un ufficio (Failla, 1995).

Altri tipi di attività potenzialmente telelavorabili che vengono citate in letteratura riguardano, infine, l’area dei servizi tecnici di supporto alle attività produttive, come, per esempio gli addetti alla telemanutenzione degli impianti o i programmatori delle attività produttive.

 

 

 

Gli sviluppi recenti fanno di Internet il veicolo principale per la pratica e la diffusione del telelavoro. La disponibilità sempre maggiore di connessioni a basso costo, l’evoluzione delle strutture informative aziendali, il gemellaggio tra Internet e sistemi interni (Intranet), la disponibilità di meccanismi di sicurezza in grado di schermare le Lan aziendali da “incursioni esterne” rendono attraente Internet come “rete per il lavoro” interno e esterno alle aziende.

Il mercato consumer offre soluzioni originali e a bassissimo costo perfettamente idonee per il telelavoro. Sono disponibili programmi, come ad esempio Net Meeting, un software per Windows 95 prodotto e distribuito gratuitamente dalla Microsoft, Netscape Communicator o il potente Lotus Notes, che permettono di lavorare in gruppo senza rinunciare al piacere di starsene comodamente ciascuno a casa propria (o in ufficio: questi software funzionano al meglio anche tra utenti di una Intranet). Come si utilizza un programma del genere ? Il primo passo è, come d’uso, quello di fissare un orario per la riunione in cui tutti i partecipanti al meeting dovranno essere collegati a Internet. Il software provvederà automaticamente a fare da “ponte” tra i vari utenti tramite uno speciale server. Iniziata la sessione, ogni partecipante avrà davanti uno schermo diviso in più parti, in cui è possibile conversare, fare videoconferenze, trasferire immagini e filmati, oppure lavorare assieme su uno stesso documento.

Se si guardano alle statistiche italiane scopriamo che (Di Nicola, 1997):

§        Il 45% dei lavoratori trattano informazioni (50% nelle aree metropolitane). Nel 87% dei casi le informazioni vengono trattate con strumenti informatici;

§        Il 29% dei lavoratori che operano nel settore del trattamento delle informazioni ha un computer a casa. Il 4% ha anche un modem.

§        L’1% della popolazione in età lavorativa ha una disabilità che ne riduce le capacità motorie.

§        Il 3% della popolazione (8% delle forze di lavoro) si dichiara “non disponibile a lavorare”, ma lo sarebbe a particolari condizioni.

§        Il 50% dei giovani meridionali è disoccupato ed è destinato a rimanerlo per periodi molto lunghi.

Internet è uno strumento formidabile per redistribuire geograficamente il lavoro: si può abitare a Palermo e lavorare per un’azienda di Milano o New York. Ma è anche un mezzo per creare occupazione: costruire un’azienda in rete che utilizza la telematica per superare le distanze tra i suoi lavoratori è molto più economico che non costruire un’azienda tradizionale. Internet, inoltre, permettere di vendere prodotti e servizi in tutto il mondo: in questo modo l’azienda rintanata nell’angolo più sperduto del mondo ha le stesse possibilità di quella che ha le vetrine su Park Avenue. Fatte le autostrade dell’informazione, bisognerà riempirle di contenuti: per questo non è difficile pronosticare la nascita di nuove opportunità occupazionali in rete. Naturalmente saranno lavori nuovi, che in alcuni casi prenderanno il posto di quelli vecchi e che, spesso, saranno svolti da persone diverse.

La grossa questione che ci si pone adesso è se la rete è propedeutica al telelavoro.

Nel corso di una ricerca svolta molto di recente con l’Università di Roma su un campione di aziende laziali (Di Nicola, 1997) si è avuto conferma dell’esistenza di una relazione diretta tra utilizzo di Internet e conoscenza (e pratica) del telelavoro. Va detto che sono state definite Pre-tecnologiche le imprese (erano il 29,1% del campione) che dichiaravano di disporre soltanto del telefono e del fax; Normo-tecnologiche quelle (pari al 38,7 del totale) che avevano anche un computer e Pan-tecnologiche le restanti (32,2%) che, oltre degli strumenti di uso comune disponevano anche di modem e collegamenti Internet. Dalla ricerca risulta che le aziende del terzo tipo possiedono un livello di informazioni sul telelavoro doppio rispetto a chi appartiene alla classe inferiore e addirittura di cinque volte superiore alle imprese pre-tecnologiche.

A quanto detto va aggiunto che:

- il picco massimo di conoscenza del telelavoro (72% delle aziende) si riscontra tra quelle che hanno un collegamento ad Internet;

- tutte le aziende (ma erano solo 12) che dichiaravano di far uso del telelavoro avevano un collegamento Internet;

- quanto sopra vale anche per la maggioranza (8 su 11) di quelle che avevano in programma di sperimentarlo in futuro.

La conoscenza del telelavoro è quindi fortemente influenzata dal livello di alfabetizzazione informatica dell’azienda. Al suo aumentare cresce nel management anche la consapevolezza che un discreto numero di dipendenti potrebbe svolgere - almeno in parte - il proprio lavoro fuori della sede dell’azienda.

 

 

 

Le motivazioni che inducono il lavoratore ad adottare il telelavoro sono ricollegabili a quattro aree principali (Bracchi e Campodall’orto, 1994):

·        - lavoro

·        - famiglia

·        - tempo libero

·        - trasporti

Per quanto riguarda l’ambito lavorativo i vantaggi ottenibili riguardano in primo luogo l’aumento della soddisfazione nel lavoro, che deriva a sua volta dalla maggior autonomia che viene generalmente concessa al telelavoratore nello svolgimento della propria mansione (Bracchi e Campodall’orto, 1994). Autonomia, che, a sua volta si concretizza (particolarmente per ciò che riguarda telelavoratori a domicilio con professioni medio-alte) nella possibilità di gestire in maniera personalizzata i propri ritmi di lavoro, ma anche nel maggior controllo che l’individuo può esercitare sul processo lavorativo stesso. Una interessante obiezione viene tuttavia sollevata da Huws et al. (1990); essi affermano, infatti, che per alcuni gruppi di lavoratori (quelli che hanno un’elevata necessità di interazione sociale) la presenza fisica dei colleghi può costituire una forma di controllo esterno che, per quanto informale, li agevola nello strutturare la giornata lavorativa e nel concentrarsi sulle mansioni da svolgere. La maggiore autonomia che il telelavoro potrebbe concedere a questi lavoratori, risulterebbe quindi essere controproducente e non costituirebbe fonte di soddisfazione per i lavoratori stessi (Huws et al., 1990).

Sempre per ciò che riguarda la sfera lavorativa, si può considerare un vantaggio l’opportunità che il telelavoro offre, in particolari situazioni personali o familiari, di evitare interruzioni nella propria carriera lavorativa. Ci si riferisce qui, ad esempio, ai casi in cui un lavoratore sia impossibilitato a muoversi da casa per lungo tempo perché malato o perché un familiare necessita di cure continue.

La flessibilità nello stabilire gli orari di lavoro, pur nei limiti del tipo di telelavoro che si sta attuando, costituisce un incentivo anche in termini di attenuamento della rigida separazione tra tempo di lavoro e tempo libero (o il tempo trascorso in famiglia) (Bracchi e Campodall’orto, 1994). Questo aspetto è considerato da molti telelavoratori come un fattore di miglioramento della qualità della vita poiché costituisce un modo per "favorire l’armonizzazione delle esigenze lavorative e del tempo libero, che risultano spesso contrastanti e inconciliabili". Inoltre, esigenze familiari più specifiche, come ad esempio l’accudire i propri figli, possono venire meglio soddisfatte se si telelavora da casa propria; un’indagine sui telelavoratori europei condotta da Huws et al. (1990), mostra che circa il 60% dei telelavoratori da loro interpellati considera come un grande vantaggio il potersi occupare personalmente dei propri bambini o di qualche parente disabile.

Un’ultima area di vantaggi da evidenziare concerne il fatto che, telelavorando si riduce il numero di spostamenti da compiere da e verso il luogo di lavoro, o, quanto meno, nel caso di centri satellite di telelavoro, se ne riduce la distanza. Questo tipo di benefici, che verrà trattato anche nella sezione dedicata ai vantaggi per la collettività, è stato trattato con particolare interesse soprattutto dagli autori americani, che non a caso hanno coniato per definirlo il termine telecommuting, che letteralmente significa "telependolarismo" e sta proprio ad indicare "la sostituzione dello spostamento fisico del pendolare con forme varie di lavoro a distanza" (Nilles, 1995).

Più in specifico, i benefici concreti per il telelavoratore in questo ambito riguardano la riduzione dei costi legati agli spostamenti, il risparmio del tempo per essi impiegato, nonché la riduzione dello stress derivante dal dover compiere quotidianamente lunghi percorsi per recarsi da casa al lavoro e viceversa.

 

 

 

Un primo beneficio ottenibile dalle aziende, e sul quale pare esservi notevole accordo in letteratura, consiste nella maggiore produttività dei telelavoratori rispetto ai loro colleghi che operano in maniera tradizionale. Sono state effettuate varie stime per quantificare questi incrementi di produttività; queste variano dal 3-5% riportato nell’esperimento di telelavoro effettuato dallo Stato della California (Di Martino e Wirth, 1991), fino ad incrementi, in taluni casi, del 100% (Huws et al, 1990). I valori medi presentati, si attestano comunque intorno al 25-30%.

Le ragioni che stanno alla base di questa maggior produttività sono numerose. Le più comunemente citate sono: l’assenza di interruzioni sul lavoro da cui deriva anche una miglior concentrazione, l’aumento di motivazione e soddisfazione nel lavoro, la possibilità di lavorare negli orari preferiti, in sintonia con i ritmi del proprio corpo, l’eliminazione dei tempi morti e dello stress causati dal pendolarismo.

Un problema importante, tuttavia, riguarda il fatto che per una gran parte di lavori di tipo impiegatizio, non esistono strumenti o tecniche in grado di misurare efficacemente e in modo affidabile la produttività. Infatti, eccetto il caso di attività lavorative di basso livello che possono venir scomposte in piccolissime parti misurabili (ad es. il data entry), le stime sulla produttività per i colletti bianchi vengono effettuate sulla base di impressioni soggettive dei lavoratori o dei loro superiori. In alcuni casi, nei quali l’introduzione del telelavoro si è accompagnata ad un nuovo sistema di valutazione delle prestazioni basato su obiettivi, è difficile stabilire quanta parte dell’incremento di produttività verificatasi è da attribuire al telelavoro e quanta, invece, al nuovo sistema premiante (Huws et al., 1990). Inoltre, sempre secondo Huws et al. (1990), parte dell’aumento di produttività potrebbe essere dovuto ad un "effetto di Hawthorne", in base al quale i telelavoratori sono più produttivi proprio perché così ci si aspetta da loro, dato che stanno applicando metodi di lavoro estremamente innovativi.

Per quanto riguarda l’incremento di motivazione e soddisfazione sul lavoro del personale, che, come visto sopra costituisce un importante fattore esplicativo della maggior produttività, esso deriva primariamente dagli aspetti di miglioramento di qualità della vita e di flessibilità degli orari di lavoro, che abbiamo esaminato prima nel paragrafo dedicato ai benefici per l’individuo. Questi fattori sono altresì collegati ad altri aspetti inerenti la gestione del personale. In particolare:

·        L’applicazione del telelavoro consente di ridurre i tassi di assenteismo e di turnover. Questo, oltreché dalla maggior motivazione della forza lavoro, dipende anche dalla possibilità che il telelavoratore ha di affrontare determinate situazioni familiari e/o personali che sarebbero altrimenti causa di assenteismo o di licenziamento.

·        Il reclutamento di personale qualificato viene agevolato dal telelavoro: esso può infatti consentire di utilizzare forze di lavoro precedentemente non disponibili tra coloro che non intendono trasferirsi o diventare pendolari; rappresenta, inoltre, un’attrattiva per coloro che sono alla ricerca di una migliore qualità della vita attraverso una migliore organizzazione della propria famiglia, del lavoro e del tempo libero.

Un ulteriore beneficio l’aumento di flessibilità organizzativa e strategica che il telelavoro favorisce. Questo vantaggio si concretizza principalmente in due forme distinte;

·        un primo aspetto, che potremmo definire come flessibilità nell’utilizzo del personale, si riferisce alla possibilità offerta dal telelavoro di creare una "rete di operatori collegati all’azienda da accordi di lavoro più o meno vincolanti per entrambe le parti" (Zingarelli, 1996), la quale facilita l’utilizzo del personale sulla base degli specifici risultati da conseguire, nonché sulla base del livello della domanda in un determinato periodo. Questo tipo di flessibilità è subordinato all’impiego di categorie di telelavoratori diversificate sulla base delle competenze professionali, della dislocazione geografica, dell’affidabilità rispetto a determinati criteri di volta in volta primari (per es. puntualità nel rispetto delle scadenze, grado di accuratezza del lavoro svolto, ecc.), della conoscenza o familiarità già acquisita nei confronti di una determinata situazione e, infine, del tipo di contratto di lavoro (regolare contratto di lavoro subordinato, lavoratori autonomi, assunzioni a tempo determinato, part-time ecc.).

·        il secondo tipo di flessibilità che definiamo flessibilità verso il mercato si riferisce alla capacità di rispondere più efficacemente e rapidamente alle esigenze del mercato grazie alla presenza dell’azienda in maniera capillare sul territorio.

Una motivazione alla scelta del telelavoro di carattere più strettamente economico riguarda il minore utilizzo di locali dell’azienda, con conseguente risparmio sui costi per affitti, per attrezzature d’ufficio e per spese di funzionamento. Questo vantaggio sarà tanto più consistente quanto più gli edifici utilizzati sono concentrati in aree urbane o in centri metropolitani dove, chiaramente, i costi immobiliari sono molto più elevati. Un esempio in questo senso ci è fornito dalla società di revisione Ernst & Young, la quale, realizzando soluzioni di hoteling per i propri uffici americani, è riuscita ad eliminare 180 mila metri quadrati di uffici negli ultimi 3 anni con un risparmio di 25 milioni di dollari all’anno sulle spese immobiliari.

Altri vantaggi che vengono citati in letteratura, infine, riguardano:

1.     Il miglioramento dell’immagine aziendale presso i clienti e presso la collettività in generale. Questo aspetto è particolarmente importante per quelle aziende che operano nel settore delle tecnologie delle telecomunicazioni, anche dal punto di vista della sperimentazione sul campo dei prodotti o servizi che esse offrono

2.     Migliore distribuzione nel tempo dell’utilizzo delle risorse informatiche centralizzate.

 

 

Prima di procedere con l’esame dei benefici potenziali che la collettività ricaverebbe da un utilizzo diffuso del telelavoro, è opportuna una considerazione. Mentre per quanto riguarda i 2 livelli di vantaggi che abbiamo analizzato sopra sono disponibili possibilità di confronto empirico con esperienze concrete già realizzate, per quanto riguarda gli aspetti relativi all’impatto sociale ci si deve basare esclusivamente su studi teorici e su considerazioni sviluppate in via deduttiva e previsionale (Zingarelli, 1996). Il motivo che sta alla base di questa differenza risiede evidentemente nel carattere sperimentale o comunque a livello di aziende isolate delle esperienze sin qui compiute.

Le opportunità che maggiormente interessano la collettività sono dunque le seguenti:

·        la possibilità, già vista sopra, di fornire opportunità occupazionali a particolari categorie sociali interessate a svolgere attività lavorative ma che per diversi motivi hanno problemi allo spostamento. Si tratta, in particolar modo, dei portatori di handicap fisici, delle persone legate all’ambiente domestico da necessità familiari (per es. accudimento di bambini o di parenti anziani o malati), e della popolazione carceraria. Per tutte queste persone, il telelavoro, e più specificamente il telelavoro a domicilio, costituirebbe una buona opportunità per il reinserimento nel mercato del lavoro.(Bracchi e Campodall’orto, 1994; Zingarelli, 1996b).

·        Un secondo aspetto da considerare riguarda il potenziale che il telelavoro presenta nella possibilità di sviluppo per aree periferiche e rurali. Per quanto riguarda le prime, il ritorno dei lavoratori a tempo pieno nei quartieri di residenza contribuirebbe al recupero delle aree urbane degradate, ponendo inoltre fine allo spreco delle doppie strutture (centri urbani dedicati alle attività amministrativo-commerciali da un lato, e quartieri-dormitorio dall’altro) (De Masi, 1995). Sullo sviluppo delle aree rurali, invece, può essere interessante citare l’esperienza del governo inglese che ha promosso l’uso dei telecottage nel Regno Unito (Bracchi e Campodall’orto, 1994). Queste strutture multifunzionali sono situate in aree rurali dove le tecnologie dell’informazione sono a disposizione della popolazione locale per scopi educativi, professionali e ricreativi. Coloro che decidono di telelavorare, possono inoltre scegliere se farlo direttamente dal telecottage, oppure da casa propria; in quest’ultimo caso, essi operano grazie ad un collegamento telematico tra il proprio domicilio e il telecottage stesso.

·        L’ultimo potenziale beneficio sociale, che è probabilmente anche il più evidente e il più citato, riguarda l’impatto del telelavoro sui trasporti urbani.

Una prima considerazione a questo proposito riguarda l’improduttività ai fini della vita sociale del tempo impiegato per il pendolarismo. Per fare un esempio che renda più chiaro questo concetto, si può facilmente calcolare che un lavoratore che impieghi un’ora per recarsi da casa al lavoro perde in un anno 480 ore pari a 60 giorni lavorativi.

Un altro aspetto sovente sottolineato specialmente dagli autori americani è la potenziale riduzione del traffico, e conseguentemente dell’inquinamento urbano, che il telelavoro garantirebbe. La Stato della California, notoriamente all’avanguardia in materia di inquinamento, ha già recepito questo messaggio emanando il Clean Air Act, in base al quale sono previste forti contravvenzioni per le imprese che non adottano misure (telelavoro, incentivazione del car pooling, ecc.) volte a ridurre il numero di veicoli privati utilizzati dai propri dipendenti per raggiungere il posto di lavoro.

Resta comunque da fare un’ultima considerazione a questo proposito: la riduzione dei trasporti urbani grazie al telelavoro non avviene automaticamente. Alcuni studiosi hanno dimostrato che esistono due effetti contrapposti che determinano il risultato netto: l’effetto di sostituzione mediante il quale i trasporti vengono ridotti dal telelavoro per i minori spostamenti dovuti a pendolarismo, e l’effetto di incentivazione (effetto collaterale). Quest’ultimo si riferisce al fatto che il telelavoro, e in particolare la maggior flessibilità che questo determina, provoca anche un’incentivazione del trasporto urbano, ad esempio per viaggi compiuti dai lavoratori nel tempo libero (Bracchi e Campodall’orto, 1994). L’effetto globale, dato dalla somma dei due effetti contrapposti, dovrebbe, secondo gli studiosi americani, essere comunque nel senso di una riduzione del traffico (Niles, 1995).

 

 

 

Tra i vantaggi dell’intranet esaminati (§2.2) abbiamo visto il miglioramento della comunicazione. Esaminiamo adesso nello specifico la comunicazione della Direzione del Personale in un’azienda in cui si è adottata un’intranet. La realtà della comunicazione nell’era digitale si basa sui seguenti elementi[19]:

-         ci sono esigenze sempre maggiori di informazioni mentre i budget a disposizione tendono a diminuire

-         il ritmo del business richiede informazioni puntuali e veloci

-         i cambiamenti ambientali sono frequenti, così le cose materiali tendono a divenire velocemente vecchie

-         i limiti geografici diventano confusi e poco chiari attraverso la tecnologia

-         si passa dall’operare in sequenza all’operare in parallelo

-         servono nuove generazioni di dipendenti, più “tech-savvy” (Knowledge workers)

 

 

 

Distinguiamo adesso i modelli di comunicazione della funzione del personale tradizionale da un modello basato sulla comunicazione via intranet; nel modello tradizionale le transazioni sono gravate da:

·        complessità amministrativa

·        tassi di errore elevati

·        sforzi duplicati e ripetitivi

·        ritmi lenti

In un modello di comunicazione della funzione del personale basato si intranet le caratteristiche rilevanti sono:

·        semplicità

·        affidabilità (bassi tassi di errore)

·        duplicazione libera (replicabilità delle soluzioni)

·        velocità

·        informazioni non ridondanti

Le informazioni in questo secondo modello sono largamente accessibili, senza limiti di spazio o di tempo. Esemplifichiamo i due modelli con un esempio: pensiamo ad un dipendente che deve cambiare l’indirizzo di residenza nel database anagrafico dell’azienda.

 

Esempio: un impiegato ha l’esigenza di cambiare l’indirizzo dall’archivio dell’azienda

 

Dall’esempio proposto si evidenziano i benefici pratici riscontrabili utilizzato un modello di comunicazione basato su intranet. Aumenta l’efficienza organizzativa nella GRU e in generale migliora la produttività dell’organizzazione.

 

 

 

Per accesso self service alle informazioni s’intende la possibilità concessa dai responsabili del personale ai dipendenti di provvedere personalmente a reperire le informazioni tramite intranet. Gli utenti possono quindi tramite il loro browser accedere ai database, interagire con essi e in alcuni casi cambiare le informazioni contenute. Agenti intelligenti (programmi) restituiscono quindi un output personalizzato per ogni utente. Agli operatori della funzione del personale spetta la fissazione dei limiti e delle indicazioni entro cui i dipendenti possono reperire – modificare e comunque interagire con le informazioni. La tabella seguente mostra delle opportunità di self-service applicabili alla funzione del personale:

 

 

Uno dei vantaggi visti delle intranet e applicabili pure in questo caso riguarda la flessibilità delle soluzioni adottate. Le applicazioni di self service per le RU possono essere introdotte gradualmente, seguendo determinati step tipo:

-         identificazione delle aree dove le automazioni permettono un buon recupero di tempo e denaro;

-         creazione di prototipi di moduli;

-         introduzione di un programma con alcune delle funzionalità esaminate;

-         feed back degli utenti;

-         valutazione dell’esperienza per nuove applicazioni;

Queste applicazioni permettono di diminuire le informazioni cartacee circolanti nella funzione del personale (con riduzione anche dei costi per la gestione dei moduli: acquisto, compilazione, archiviazione ecc..), facilità eventualmente una rapida lettura dei dati necessari e sostanzialmente permette la focalizzazione su problemi strategici piuttosto che su problemi di tipo amministrativo.

 

 

 

 

L’utilizzo dell’intranet nella GRU può ovviamente avere altri esempi di utilizzo, sostanzialmente sono traducibili via rete aziendale tutte le strumentazioni tipiche utilizzate dalla GRU che non abbiano bisogno esclusivamente di una comunicazione personale.

Dopo aver esemplificato alcuni impieghi, con il prossimo capitolo si vedrà in particolare come 2 aziende rinforzano la loro GRU mediante l’utilizzo dell’intranet.

La tabella seguente riepiloga gli esempi analizzati e li confronta, dove possibile, con esempi nelle altre due aree dell’internetworking, Internet e le extranet.

 

GRU	Internet	Intranet	Extranet
Pianificazione		·         budget del personale ·         simulazioni flussi ·         Contabilità generale analisi di portafoglio ·         indici di copertura ruoli e mansioni
Acquisizione	·         inserzioni sui newsgroup ·         inserzioni su Web	·         mercato interno del lavoro	·         selezione tramite consulenti ·         Outplacement esterno
Formazione	·         servizi online ·         manuali su Web	·         manuali su server aziendali ·         formatori online	·         Enti esterni
Organizzazione del lavoro		·         Telelavoro
Retribuzione		·         database amministrativo del personale  in rete
Valutazione		·         Test in rete ·         Business game in rete	·         valutazione 360°

 

 

 

 

 

 

 

 

Con il presente capitolo si analizzeranno le intranet osservando il loro utilizzo nel campo, analizzando quindi l’azienda “Centro HL Spa.”

Questa azienda ha l’importante caratteristica di operare nel settore informatico, per cui in un ambiente dinamico e altamente turbolento e che ha nel adeguamento tecnologico una fondamentale chiave di sopravvivenza. Peculiare a questa azienda è inoltre l’esigenza al ricorso delle reti ancora prima della loro adozione “ufficiale”, nel senso che prima ancora dell’utilizzo di Internet su vasta scala, qui già si utilizzavano strutture che ne presentano delle analogie come le BBS[20].

Innanzitutto va premesso che quest’azienda è molto “giovane” essendo fondata nel 1993. Una caratteristica particolare è stata la crescita esponenziale del gruppo, circostanza che ha avuto interessanti ripercussioni sulla gestione delle risorse umane.

 

 

 

 

 

Centro HL nasce nel 1993 dall’incontro di tre giovani imprenditori, i fratelli Stefano e Paolo Bargagni e Ugo Bolla, che seppero unire competenze ed esperienze per innestarle all’interno di un progetto d’impresa comune. Grazie alle intuizioni di Marketing di Paolo Bargagni, alla capacità manageriale e alle abilità tecnico - organizzative del fratello Stefano, alla sensibilità commerciale di Bolla, CentroHL definisce fin dall’inizio con estrema chiarezza la formula che sarà alla base del proprio successo: fornire informazioni, prodotti e servizi per il computing a utenti in grado - o messi in grado con un opportuno lavoro di informazione - di scegliere il meglio della tecnologia sfruttando le potenzialità delle reti telematiche. Centro HL già nel 1993 offriva servizi ai propri clienti via BBS a dimostrazione che i soci fondatori avevano colto con largo anticipo le potenzialità del networking. L’idea imprenditoriale, che ancora oggi è il motore dell’azienda, si fondava sulla volontà di superare le asimmetrie informative del mercato dell’informatica di consumo per creare una struttura di servizi in grado di garantire un accesso chiaro alle informazioni e alle risorse disponibili. Fin dagli esordi, Centro HL ha improntato la propria attività secondo i canoni di un’impresa aperta: trasparenza e chiarezza dei preventivi, fornitura della migliore componentistica sul mercato, garanzie sulla qualità e sulle consegne, elevata automazione di tutto il processo di vendita. Oggi la società soddisfa più di 60 mila clienti, con oltre 80 dipendenti e progetti di espansione all’interno dell’Unione Europea.

Figura 5-1: Crescita del gruppo:

 

La combinazione tra l’estrema flessibilità della gestione e l’estrema solidità dell’organizzazione, unita alla scelta di commercializzare unicamente componenti di marca garantiti, hanno favorito fin dall’inizio il successo di Centro HL. Il primo miliardo della società è stato fatturato nei primi otto mesi di esistenza; al bilancio del dicembre 1993, con un fatturato di 3,5 miliardi di lire, hanno fatto seguito i 12,7 miliardi del 1994, che sono praticamente raddoppiati nel 1995 per portarsi a 43,6 miliardi di lire nel 1996. Nel 1997 il fatturato ammontava a 67 miliardi, con una previsione di 90 miliardi per il 1998. Dai quattro dipendenti iniziali l’azienda è passata agli oltre 80 attuali, con previsione di ulteriore crescita. In termini di unità vendute, Centro HL nel 1997 ha consegnato più di 18 mila Computer e 385 mila componenti. L’incidenza del fatturato relativo a transazioni concluse via Internet, oggi pari al 40% del totale, dimostra che il commercio elettronico sul Web anche in Italia è possibile ed anche estremamente redditizio. A patto ovviamente di possedere una struttura flessibile e capace di reagire in tempo pressoché reale alle continue variabili che caratterizzano il mercato (dal cambio del dollaro alle fluttuazioni della domanda).

Centro HL dimostra la propria intenzione di essere sempre e comunque partner corretto e venditore responsabile verso i clienti con la sua appartenenza all’ACCI, l’Associazione Costruttori Computer Italiani. Dal 1996 Centro HL collabora attivamente all’interno dell’ACCI e ai programmi dell’associazione, che ha come obiettivo principale la promozione di standard qualitativi e di regole di comportamento corrette nel mercato, nonché la divulgazione e la diffusione degli standard tecnologici di riferimento.

 

 

 

Centro HL è il ramo commerciale del Gruppo HL S.p.A., una holding in cui trovano spazio diverse società con funzioni specifiche.

HL S.p.a. (capitale sociale L. 1.300.000.000) è la società capogruppo che gestisce le operazioni di acquisti, logistica, produzione e ufficio tecnico. Lavora in esclusiva con Centro HL.

Centro HL S.r.l.(capitale sociale L. 168.000.000) lavora esclusivamente con HL S.p.A. e svolge l’attività effettiva di copertura del mercato.

Italianet S.r.l. (capitale sociale L. 21.000.000) svolge attività di ricerca, sviluppo e vendita di servizi su Internet.

Teseus S.r.l. (capitale sociale L. 100.000.000) sviluppa nuove tecnologie software e strumenti e applicazioni Internet/Intranet. È il braccio tecnologico di Centro HL.

L’organico è composto da 85 addetti in totale (gennaio 1998), età media complessiva circa 27 anni, distribuiti nel modo seguente::

-         4% teseus

-         16% Italianet (marketing, qualità, risorse umane, Ufficio tecnico)

-         45% HL SpA (logistica, produzione, acquisti)

-         35% Centro HL SrL (Customer Care)

Il titolo di studio, sempre distinto per azienda, è il seguente:

§        per logistica e produzione: media superiore 80% ,laurea 20%

§        per gli altri reparti: media superiore 25%, laurea 75%.

Osserviamo il core business dell’azienda principale.

Centro HL è un distributore di tecnologia e di informazioni sulla tecnologia stessa. Il contatto con i clienti viene stabilito sia attraverso il canale telematico (Internet) sia direttamente attraverso i Popitt (punti di presenza sul territorio). Sul sito Web http://www.centrohl.it e in ogni Popitt il cliente trova le informazioni e la competenza necessarie a decidere che cosa intende acquistare, dal primo all’ultimo dei componenti. Tutti gli acquisti vengono gestiti centralmente dal quartier generale Centro HL di Firenze, che aggiorna continuamente cataloghi e listini, per poter offrire in ogni momento i prodotti migliori al prezzo più conveniente. La procedura parte dalla scelta e dall’omologazione di ogni componente, fino alla disponibilità delle specifiche del componente stesso sul sito. Attraverso il Web oppure presso un Popitt, il cliente può costruire il suo PC letteralmente pezzo per pezzo, assemblando una lista di specifiche che diventa preventivo dettagliato e ordine di acquisto. Sempre via Web è possibile verificare l’effettiva compatibilità di ogni componente all’interno della configurazione prescelta e quindi, se necessario, adeguare la configurazione stessa. Nel giro di due ore dall’ordine comincia l’assemblaggio del computer secondo i desideri espressi. In qualunque punto d’Italia si trovi, il cliente riceverà la sua merce - o potrà ritirarla presso il proprio Popitt di fiducia - al massimo entro 72 ore nel caso di un PC oppure entro 24 ore nel caso di acquisto di componenti; tempo in cui può sapere in qualsiasi istante a che punto è l’evasione dell’ordine e se tutto procede come stabilito. Una volta ritirato il prodotto, Centro HL continuerà a costituire un punto di riferimento importante per il cliente, che troverà - ancora una volta sul sito e presso i Popitt, o per telefono attraverso il Servizio Clienti - notizie, supporto tecnico, consigli, software di aggiornamento e ulteriori opportunità di acquisto. A garanzia delle consegne puntuali di Centro HL vi è un accordo di partnership siglato con UPS, leader mondiale nella logistica.

Popitt significa Point of Presence in the Territory (Punto di presenza nel territorio). Centro HL propone un concetto di vendita innovativo: Popitt è una rivisitazione in chiave tecnologica della classica catena di negozi di informatica. Il progetto Popitt è l’evoluzione più sofisticata ed in linea con le esigenze del mercato dell’informatica. Nasce dalla volontà di identificare nuove opportunità di crescita al di fuori dell’ambito cittadino, non realizzabili interamente con Internet né con il servizio clienti nazionale unificato. Costituisce un prezioso punto di riferimento per l’utente dell’informatica. Popitt è un punto informatico ad alta specializzazione dislocato sul territorio ed il suo obbiettivo è l’informazione e la veicolazione di opportunità verso l’utenza della zona d’influenza. Popitt non ha le caratteristiche di un esercizio di vendita. È un ambiente qualificato, per competenza professionale e strumenti di lavoro, che consente all’utente di ricevere informazioni e consulenza con visione a 360 gradi e lo mette in grado di effettuare la scelta più adeguata nel difficile mondo dell’informatica.

Chi entra in un Popitt non si trova di fronte a scaffali con i prodotti esposti, ma due terminali remoti ed un operatore a propria completa disposizione per visitare il sito Internet di Centro HL e, attraverso le procedure software Intranet, confezionare il proprio PC.

I terminali remoti, tramite la rete Internet, accedono al sistema centrale della sede di Firenze, mettono in grado il cliente di ottenere informazioni aggiornate in tempo reale sui prodotti, la loro disponibilità, i loro prezzi, nonché di vederne le immagini e permette di ottenere immediatamente un preventivo personalizzato. Tale servizio rende il Popitt talmente aggiornato e dinamico da precedere spesso, per informazioni e novità, anche le stesse riviste di settore. Il preventivo può essere trasformato in ordine attraverso Internet, nel Popitt, o tramite il servizio Telephone Online. In ogni caso in 24 ore il cliente riceve, senza spese di spedizione, il materiale ordinato presso il Popitt stesso. Nel caso di un PC questo sarà assemblato, testato, pronto all’uso, e consegnato in 72 ore. Il Progetto Popitt pone fine ai problemi di giacenze in magazzini periferici, consentendo la massima qualità a prezzi assolutamente competitivi per entrare con forza sul mercato di riferimento.

 

 

 

 

Per analizzare la struttura della funzione del personale verrà utilizzato il concetto di servizio strategico (Costa, 1997). La funzione del personale può essere configurata teoricamente secondo tre alternative:

§        amministrazione del personale

§        gestione del personale

§        direzione e sviluppo del personale

Scomponendo queste diverse modalità negli elementi che compongono il servizio (§ 3.2), otteniamo la seguente tabella:

 

 

 

 

Estendendo l’analisi all’azienda, bisogna premettere che la funzione del personale è stata formalizzata nel luglio 1998, data in cui si può registrare un momento di discontinuità fra i primi due modelli.

Essendo stata formalizzata a luglio 1998 per questo motivo non sono stati ancora attivati degli indicatori di performance come per gli altri reparti. La valutazione attualmente si basa principalmente sulla capacità di fornire il service di selezione di nuovi candidati.

La composizione dell’organico della funzione del personale è così composto:

§        1 Responsabile Risorse Umane (attualmente ad interim), 32, DSS, per le attività di selezione e formazione

§        1 Responsabile Amministrativo 32, DSS, per l’amministrazione del personale.

Vengono utilizzati inoltre 2 Psicologi del lavoro, consulenti esterni, per le selezioni e la somministrazione dei test attitudinali.

Le capacità principali richieste sono:

-         capacità d’analisi dei problemi

-         capacità di avere una visione unitaria delle problematiche

-         capacità di individuare soluzioni innovative per il miglioramento continuo

-         capacità di prendere decisioni che abbiano conseguenze nel medio/lungo periodo

-         capacità organizzare il lavoro ed i processi

-         capacità di negoziare e trattare con i clienti esterni/interni

-         capacità di guidare i collaboratori, motivandoli al raggiungimento degli obiettivi aziendali

-         capacità di comunicare concetti ed informazioni in maniera chiara ed esauriente

-         capacità di adattarsi a situazioni diverse e di mantenere il proprio autocontrollo

Prima di questa formalizzazione, uno dei maggiori problemi incontrati, consisteva nel selezionare risorse incapaci di seguire la veloce crescita aziendale (non solo in fatturati ma anche in cultura d’impresa, organizzazione ecc.). Sostanzialmente prima della focalizzazione della attenzione alle Risorse Umane, capitava che persone acquisite in autonomia dai reparti non fossero più idonee all’azienda dopo appena 6 mesi.

 

 

 

 

L’intranet nell’azienda è uno strumento costitutivo: è utilizzato in ogni funzione aziendale.

Il processo produttivo di Centro HL parte dall’ordine d’acquisto direttamente al produttore dei prodotti che verranno poi venduti sul mercato. L’impresa è infatti importatrice diretta dei prodotti per i quali le case produttrici non dispongono di una filiale di distribuzione ufficiale in Italia. Prima di acquisire nuovi prodotti, e quindi di inserirli in listino, i prodotti stessi vengono sottoposti ad accurati test di compatibilità hardware e software, per evitare conflitti di funzionamento con l’hardware e il software con i quali verranno poi assemblati e con i quali dovranno funzionare. Solo se i prodotti rispondono a determinate caratteristiche verranno ordinati e inseriti in listino, altrimenti è Centro HL a far osservare al produttore i difetti di funzionamento del prodotto.

All’arrivo dell’ordine del cliente, se si tratta di un PC viene immediatamente passato al reparto assemblaggio, dove 7 assemblatori e 3 collaudatori coordinati da un capo reparto assemblano e collaudano il PC; se invece si tratta di un ordine relativo ad un componente singolo, l’ordine viene passato al magazzino dal quale il prodotto viene reso disponibile per la spedizione tramite corriere. Il prodotto viene consegnato al POPITT scelto dal cliente o al domicilio del cliente, in tal caso si paga un sovrapprezzo per le spese di consegna.

Tutte le funzioni aziendali sono interne all’azienda e dal punto di vista operativo, per l’immissione, l’analisi e il controllo dei dati, sono tutte collegate tramite la intranet interna, aspetto questo, che rende possibile avere a disposizione in ogni momento per i membri dell’impresa dati aggiornati per quanto riguarda le giacenze di magazzino, l’utilizzo delle disponibilità bancarie, il numero di ordini ricevuti, in corso di esecuzione ed evasi, insieme ad altri dati necessari per supportare scelte e decisioni dei dirigenti dell’impresa. Allo stesso tempo anche il cliente, grazie alla possibilità di interagire con il S.I.A. (Sistema Informativo Aziendale) ha a disposizione una serie di dati a sostegno della sua decisione di acquisto relativi alle caratteristiche aggiornate dei prodotti ed alla loro disponibilità in magazzino per una pronta consegna.

La realizzazione di determinati obiettivi e quindi la necessità di mettere in piedi un’organizzazione di questo tipo, ha spinto l’impresa ad investire in sistemi completamente informatizzati ed automatizzati che permettono di effettuare preventivi ed ordini tramite Internet, e che permettono al cliente di interagire con il SIA che possiamo definire il "cuore" dell’impresa.

Ma soprattutto ogni operazione di gestione, di inserimento o di visualizzazione dei dati aziendali, è effettuata per mezzo della intranet, ovvero di una rete interna basata sugli stessi standard tecnologici di Internet. Infatti l’area dati dell’intranet risiede sugli stessi server che gestiscono il sito Web visibile dall’esterno (ovviamente solo i membri dell’impresa hanno accesso all’area intranet).

L’effetto della completa informatizzazione di ogni aspetto gestionale tramite l’intranet porta a due immediate conseguenze: la prima è il fatto che si ha un immediato aggiornamento dei dati aziendali; in ogni momento è possibile avere a disposizione ogni tipo di dato utile per l’attività gestionale e decisionale. Il secondo aspetto riguarda invece il cliente e costituisce uno dei diversi punti di forza e di successo dell’impresa. Faccio riferimento alla possibilità per chiunque acceda al sito di interagire effettivamente con l’impresa tramite il suo SIA per effettuare preventivi, ordini, o conoscere lo stato di avanzamento del proprio ordine. Quest’ultima operazione è resa possibile anche attraverso l’integrazione del sistema informativo di Centro HL con la rete della società di trasporti che effettua le consegne (UPS); il tutto ovviamente, tramite Internet. Si è creata così una extranet formata dalla rete informatica di Centro HL ed alcune aree del sistema di UPS.

Questo aspetto evidenzia il tentativo di ottenere la massima soddisfazione del cliente tramite l’interazione tra l’impresa ed il cliente stesso, il quale si sente, in qualche modo, dentro l’impresa. Il cliente infatti ha accesso ad una area, ovviamente ristretta, di quelli che sono i dati che risiedono sul server che gestisce l’intero sistema informativo aziendale.

Un elemento che permette di capire l’effettiva interazione del cliente con l’impresa è "TARGET". Quest’iniziativa, portata avanti da Centro HL, spinge il cliente ad effettuare gli ordini dalle ore 21 alle 24, quando la rete non è utilizzata dal personale, ottenendo un determinato sconto che varia dal momento in cui si effettua l’ordine secondo una logica ben precisa.

Il funzionamento di questo sistema si basa sul fatto che l’impresa si pone un "target" di fatturato giornaliero, che può variare a seconda dei periodi dell’anno, il quale se un giorno non viene raggiunto dà la possibilità di ottenere uno sconto sugli acquisti effettuati via Internet e passati all’interno della fascia oraria prima citata; ovviamente lo sconto c’è per gli ordinativi effettuati subito dopo le 21 e diminuisce fino a scomparire all’avvicinarsi del target di fatturato.

L’iniziativa di "Target" è volta a ridurre i periodi di maggiore inattività del personale e delle strutture commerciali e soprattutto del reparto assemblaggio che in periodi in cui si ottengono pochi ordini risultano sottoutilizzati; allo stesso tempo invogliando la clientela a passare gli ordini in questi periodi si ottiene una maggiore uniformità nell’impiego di personale e strutture; garantendo allo stesso tempo un premio, sotto forma di sconto al cliente, il quale permette il funzionamento di questo sistema. Tutto ciò si può realizzare e spiegare solamente col fatto che il cliente interagisce perfettamente col SIA, e risulta egli stesso il motore del sistema decidendo o meno di ordinare in quel momento, conoscendo esattamente lo sconto che può ottenere in quel momento, che dipende appunto dal fatturato dell’impresa fino a quell’istante.

 

 

 

Gli aspetti principali di utilizzo dell’intranet all’interno della funzione del personale riguardano la selezione del personale, la formazione e la comunicazione.

All’interno delle Intranet Aziendale vengono inseriti i Profili delle Competenze previste per ogni posizione ricercata. Ogni profilo è contraddistinto da un codice che viene pubblica